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私の司法省での業務は機密の事柄なのであまり多くは話せませんが、勤務評定に関しては、報告書の不在、評定報告によっては失職する可能性があるなどさまざまな問題があります。一定期間以上の勤務がなければ勤務評定がなされないというのはよくご存知のことだと思います。さきほどDr.Lailaが言及していた、相当長い期間、職級をあげてもらえない問題についていえば、それはその職員が無能だということです。現実に職員が無能であるのに、同じ地位にとどまって仕事を続けるのも問題があります。この場合、その職員の能力に問題があるのだから、研修こそ必要です。そうでなければ組織は発展しません。昇進システムは総職員、組織全体の発展のためのものです。昇進システムがなければ組織は硬直化しやがて崩壊してしまうでしょう。ともかく、勤務評定は組織および職員の発展の最良の道具です。これにより水道受益者の満足度も高めることができるでしょう。Dr.Lailaがいうように、勤務評定は職員が貢献しているかをみるものです。評定の利点は、目標を達成したかどうかを確認できることです。職員がいい仕事をしていれば、職員自身も向上しますが、組織への貢献でもあるのです。SWCの業務についていえば、水供給が業務なのですから、もし支障をきたしているとすれば、職員に問題があるか施設に問題があるということになるでしょう。あるいは水道サービスの受益者を把握しきれていないということです。勤務評定（業績評価）はすべてこれらの事柄に関わってくるのです。
いつも悪い評価の与えられている部下は、間違いなく自分自身が上司に目をつけられていると感じるでしょうし、彼の勤務評定をするマネージャーとはあまり口をきかなくなるでしょう。人間関係の基本は、部下の評価の良し悪しを伝えることです。というのも、評価を伝えることによって部下自身の関与を促し、部下の弱点を特定する助けになるからです。勤務評定といえば、ただ単に昇給目的と捉えがちですが、それだけではなく、他のすべての人にとっても、その人間の業務の達成度を知ることができるのです。勤務評定フォームの記入を通じて部下との協調関係も育むことができます。部下にフォームを渡しますよね、書かせた上でチェック後に呼び出して、本人に関する情報すべてを確認するのです。それから他の職員と比較するのです。勤務評定はこのようにあるべきです。上司としては細かい部分は見過ごすことがあるかもしれませんが、あなたの部下のほうから一言あるかもしれませんし、仮に部下からの言及が必ずしも的を射ていなくとも、上司としてはそれを正すことができるはずです。部下と話し合うことで、業務改善を促し、部下自身の自己評価を修正することができるのです。自分で自分自身の評価を書き入れるすーだん式の方法は、民主主義の問題ともつながります。
確かに勤務評定は昇給のひとつの方法なのですが、Dr.Lailaがいうように、勤務評定は能力向上の環境整備なのです。全職員が自己評価という形でかかわるのが重要ではないかと思います。
飲料水のユーザー、とくに大口の顧客もまた評価の基準を提供すると思います。あなた方はユーザーを訪問したりしますでしょうか。訪問することで顧客満足度が分かるはずです。これは組織のマネージャーに対する評価といえます。また苦情や不満の声を聞くことができます。
例を挙げましょう。
こないだの雨季のときに、北オンドルマンの親戚をたずねたのですが、そこでは7-10日間ほど雨が降っていなかったようなのですが、配管のなかに水が流れていなかったようです。そこでSWCの職員と思しき人に会ってどうしたんですかと尋ねました。すると彼は住民は水源を井戸からナイル川に変えたがっているのだという。でも、水源の変更には、変更中の代替水源も必要になるはずで、その計画をたてなければならない。職員にその水源変更をしている間の水は一体どうするのでしょうかと聞いたのですね。
最近、評価担当者ですらまじめに勤務評定報告を書かなくなっています。オベイド市やそのほかの町の多くの給水施設で、ひとつの仕事を作業員が取り合っている状況です。このような問題は直属の上司が関与すべきではないでしょう。作業員に研修を受けさせ、研修を受講した職員に仕事を任せるようにすべきだと思います。
直属の上司ではなく、その部署の部長レベルで解決されるべきでしょう。さきほどビリー氏が受益者による評価の重要性について話していました。これはISO認証審査で直面していた問題のひとつです。PWCでは顧客満足度を計測するフォームを作成しました。PWCが監理しているプロジェクトの実施後に、関連州に対してどのプロジェクトがどの程度達成されたかを評価するフォームを配布しています。PWCにとってSWCは取引先になるのです。現在でもこのフォームには問題があって、州によっては評価票を返さないのでプロジェクトの評価ができないことがあります。
評価のクライテリアが異なることで職員評定の比較が成り立たないことがあります。
評価担当者はできればフォームを記入したマネージャーたちを呼んで、集積した所定フォームにもとづいて職員の職場での状況を分析します。
私がある部署の部長だったときに、評価フォームを記載したすべてのマネージャーが呼ばれたことがあります。私の作成した報告書が問題となりました。私の部署が一番評価が悪かったからです。我々の上司は私以外の評価票をマネージャーたちに返却し、私のものだけを保管したのです。そして上司は評価の数字を見直せと指示を出しました。事務所に戻ってから、私の報告書に何を書いたのかと同僚に問われました。私は見たままを記載したと答えたのですが、同僚は君の部署をよく見せたいと思わないのかというのです。私は｢あなた方のいうように職場の評定をよくみせかけようとしたとしても、しかし上司たちは、次にはさらに多くのものを要求するでしょう。｣
そこで私の同僚たちは少し数字を割り引いて報告書を再提出したのです。これが職員を評定するやり方でしょうか。こんなやり方では勤務評定は全く信頼できるものではありませんし、評価プロセスの腐敗というべきです。研修生の皆さんも、マネージャーとしてあるいは部局のリーダーとして自信をもって誠実に仕事してほしいと思います。誠実であることはリーダーシップの重要な要件です。それがかけていれば、リーダーに値しないのです。
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