■コンビニ戦争末期からみる指揮官のパターン

現場を知っている指揮官の例：

ファミマ社長「コンビニは間違いなく飽和状態」

http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/102700177/102700005/

上記事のブクマ

http://b.hatena.ne.jp/entry/business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/102700177/102700005/

　

――社長に就任して以来、加盟店の負担軽減を優先事項に掲げてきました。最近では店員が客の年齢・性別を推定して登録するレジの「客層キー」を廃止しました。

　

沢田貴司氏（以下、沢田）：原点は「体験」です。就任前に自分がアルバイトと同じように店頭に立ち、汗をかいていろいろな仕事をしてみました。で、こんな大変な仕事をやっているんだ、と実感したのです。

　

　就任後も、加盟店を300カ所以上まわっています。訪問時だけじゃなくて、加盟店のオーナーさん100人ぐらいとはLINEのアカウントを交換して、日々連絡を取り合っています。痛感したのが、現場の負担が危機的なまでに高まっている現実です。もう染み渡るように分かりますよね。特に人手不足は本当に深刻です。

現場を知らない指揮官の例１：

（要するに解決法は「頑張る」だが、実際に頑張るのは本人では無く下の人間。日本が戦争に負けた時と同じパターン）

セブンイレブン社長「24時間営業は絶対続ける」

http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/102700177/102700004/

上記事のブクマ

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――人手不足など、コンビニ業界の「いま」をどう分析していますか。

　

古屋一樹社長（以下、古屋）：セブンイレブンの看板を掲げれば自動的にお客さんが来てくれるような時代は、もう終わったと考えています。本当に良い店を作らない限り、もうお客は来てくれません。そのためにもチェーン本部と加盟店には、これまで以上の一体感が求められています。とても大事な時期に入ってきたと認識しています。

　

　マラソンと一緒ですよね。マラソンって序盤はみんなわーっと走り出して、誰でもいい走りをします。けれど相手を抜くチャンスが訪れるのは、苦しくなってきてからです。変化の大きい時代こそ踏ん張りどきです。加盟店にも本部社員にも、いつもそう話しています。

現場を知らない指揮官の例２：

（上記に同じ。ただし、この場合「頑張る」のは参謀本部）

ローソン社長「まだまだ店舗は増やせます」

http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/102700177/102700006/

上記事のブクマ

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――現場における人手不足の現状をどうみていますか。

　

竹増貞信氏（以下、竹増）：僕らはフランチャイズチェーン（FC）契約を結ぶ加盟店さんと一体です。加盟店さんの悩みは僕ら（チェーン本部）にとっての悩みでもあるのです。だから支援というよりは、一緒になって解決していかなきゃいけない。そんなスタンスです。

　

　ローソンには多店舗を経営して地域を引っ張ってもらうマネジメントオーナー（MO）制度があります（編集注：ローソンの地味な〈けれどすごい〉運営改革参照）。MOさんと相談していて分かるのが「やっぱりこの先、新たに労働力が増えることはもうない」ということ。となると我々が取り組むべきは店舗の生産性向上です。これは本部の責任。何としてでもやり遂げなきゃならない。

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追記：

バズるとは思わなかった

（皆、この台詞を定番として吐くけどｗただ、いつもように「長文乙！」で反応もなく終わるのかと思っていたので）

さて、話題が微妙にズレるかも知れないが、ブコメを見て思い出したのは、「反脆弱性」の下の下りだった

　実際、多くの人たちが、戦争を正しく予測しておきながら、原油価格の暴落で無一文になった。戦争と原油価格は同じものだと思っていたからだ。だが、実際には過剰な買いだめ、過剰な備蓄が起こっていた。当時、私はある大物ファンド・マネージャーのオフィスに入ったときの光景を覚えている。まるで戦争司令室のように、壁にはイラクの地図が掲げられていた。チームのメンバーはクウェート、イラク、ワシントン、国連のことを何から何まで熟知していた。だが、彼らは、それと原油は何の関係もない（同じものじゃない）という単純な事実に気づかなかった。分析は見事だった。しかし、どれとも大して関係がなかった。もちろん、そのファンド・マネージャーは原油価格の暴落でぼろ負けし、聞いた噂ではロー・スクールに入学したらしい。

　

　物事を理屈でとらえると失敗するという以外に、もうひとつ教訓がある。頭にまやかしの知識や複雑な手法をいっぱい詰めこんでいる連中ほど、ごくごく初歩的な物事を見落とすということだ。実世界に生きる人々には、見落としている余裕などない。さもなければ、飛行機が墜落してしまう。研究者とは違って、彼らは複雑に考えるためではなく、生き残るために淘汰されてきた。つまり、少ないほど豊かなのだ。お勉強をすればするほど、初歩的だが根本的な物事が見えなくなっていく。一方、行動は物事の核心だけを浮かび上がらせるのだ。

「セブンは強いのだから、データ主義で横綱相撲を取っていれば良い」

なるほど

ただ、私の記憶に違いが無ければ、データ主義で横綱相撲は、シャープや東芝もそうだったはず

一方ジョブズはマーケティングを無視した（鈴木敏文氏がセブンの会長時代、毎日会社で試食したエピソードも有名だが）

「驕れるものも久しからず」や「盛者必衰」みたいな身の程知らずを言うつもりも無いが、シャープや東芝の未来が予測出来なかったようにセブンの未来も安泰であるとは断言出来ない気もする

Permalink | 記事への反応(5) | 23:33

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