「Change the World」を含む日記

■anond:20221228232608

クラプトンのchange the world

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■フェミニズムには世界を変える力がある

お互いに思いあい支えあっている夫婦でも

亭主に虐げられている妻にできるし

人柄に惹かれて結婚してもそうでないことにできる。

自分が変われば世界は変わる。

change the world

フェミニズムで世界を変えよう。

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■anond:20210831141155

これカバーだったんかって驚くこともあるよね。クラプトンの『change the world』とかカバーでグラミー賞だし

Permalink | 記事への反応(0) | 17:54

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■(I can’t)Change the worldみたいな曲名

けっこうすき

(You can’t blame it on)Anybody なんかもいい かっこの中身のあるなしで意味がかなり変わる歌

Permalink | 記事への反応(2) | 22:53

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■孤独だ

コミュニケーションがしたいのに何でTwitterの壁当てしなきゃいけないんだ

フォロワーも少ないし、本当に壁当てなんだけど

愚痴を何時間でも聞くから誰か会話をしてくれ

最近はもう本当に限界でEric Claptonのchange the worldのギターの練習をしてる

孤独で統合失調症一歩手前だ

みんな何処で継続的なコミュニケーションをしているんだ

教えてくれ

スカイプチャンネルはマッチングアプリみたいになってるし、一体どこなら健全な会話ができるんだ

助けてくれ

Permalink | 記事への反応(1) | 04:47

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■http://anond.hatelabo.jp/20170219143625

曲とアニメAnilogia IDの対応表です。

ご確認お願いします。

Permalink | 記事への反応(0) | 14:39

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■NHKのベストアニメソング100(300)を年代順に並べてみた

※チキンLINE修正(2017/2/19 22時)

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■コンビニおでんに小便袋が入る日

「何の話かな？この人スカトロ好きなのかな？」

そう思われた方のために順を追って説明します。

まず私が話していることは、「Change The World」。

つまりこの世の、具体的に言うと世論を変えようということです。

世論というのは犠牲がないと変わってくれません。

誰かが嫌な目に遭わないとそれをなんとかしようという気持ちは生まれないのです。

では、なんとかしないといけないこととは例えば何でしょう？

私はコンビニおでんだと思います。

私はコンビニおでんが好きなのですが、あれは普通フタを閉められずに置いてあります。

閉まってると思ったら今温めてるところだったりします。

「あそこのコンビニは閉まってるよ」などの意見ももちろんあると思いますが、全体の割合で言ったらやっぱり開けっぱなしの事ばかりなのです。

衛生面で問題があったという話は聞いたことがありませんし、私も「しょうがないなぁ」と思いながら買っていきます。

それでも気持ちの良いものではありませんね。

もうお分かりですね。

小便袋です。

小便袋こそ、この悪習を亡き者にする打開策、その１つなのです。

ある日のこと、男の人が小さなビニールの子袋に小便を溜めたものを持って入店し、店員が見てないところでおもむろに

とぷん

うわぁ。おでんは汚れました。

でも１度や２度ではバレないでしょう。

彼は何度もチャレンジします。

とぷんとぷんとぷんとぷん

この事は徐々にバレてテレビで取り上げられるほど大騒ぎになり、ある日警察の努力の甲斐あり犯人は捕まります。

犯人は自己破産をしないといけないくらいの慰謝料に押し潰され、社会的に最悪な意味で有名人となってしまい、残りの人生なかなか生きづらくなるでしょう。

頑張って生き抜いてほしいですね。

でも彼の行いは決して無駄ではないのです。

彼の起こした小便袋事件によって、世間は大騒ぎです。

日本だけではありません。海外でもちょっとしたおもしろワールドニュースとして取り上げられます。

「ワーオ！AVの見過ぎでスカトロを共有かい？いつものジャパンだね！HAHAHA！」などと言われ、redditのデイリーランキングで8位くらいは取れるでしょう。

その大騒ぎを受けてコンビニ各社はこの事件以後、全てのフタを閉めるよう対策を取るでしょう。

目的意識を持って異物を入れようとする輩がいたとしてもある程度は足切りできるでしょう。

本物の人にはかないませんが、それでも有効な策です。

どうです？

結果としてコンビニからフタ開けっ放しのおでんはなくなりました。

つまり世の中が改善されたのです。

小便おでんを食べた被害者は一生の心の傷を負い、犯人は後の人生に大きな打撃を受けました。

これが犠牲なのです。

この犠牲が世間の「なんとかしようという気持ち」を生んだのです。

その気持ちに押されてコンビニ各社は対応せざるを得なかったのです。

どうです？

あなたはスカトロを期待してこのページを開いたのかもしれませんが、とんでもない知見を得られましたね。

もちろんこれは世論を変える方法のただの１つに過ぎず、しかもおすすめできる方法ではありません。

より人道的で社会的な刑罰を受けない方法を模索すべきです。

とは言えこれを見てあなたがビニール袋を買いに100円ショップへ走ったとしてもあなた以外の誰の責任でもありません。

そう思うと心が楽ですね。

Permalink | 記事への反応(1) | 00:52

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■~Change The World~

Mサイズのブラックコーヒーと、サンドイッチ。

これがいつもの組み合わせだ。

先月転職して入社したばかりの会社の近くにあるコンビニ。

徐々にデスクで食べる朝ごはんのパターンも決まってきた。

朝はいつも忙しい。

遅刻ギリギリの時間に起きて、急いで顔を洗い、歯を磨き、化粧をして服を着替えて家を飛び出す。

ちょうど会社に着く頃にお腹がすくので、デスクでメールチェック兼朝ごはんだ。

独身アラサー女性の朝なんてこんなもんだろう。

私は毎日の生活でいっぱいいっぱいなのだ。

早朝からおしゃれカフェに集合して英字新聞を読み合うような高尚な民族にはなれる気もしない。

大体どうして女性ばかりがアラサーで独身だと肩身の狭い思いをしなければならないのだ。

税金だって多く納めているというのに。

「このロリコン国家め。」

コンビニの袋に同封してあったチラシに載っているキャンペーンがアイドルグループだった。

チラッと視界に入るやいなや、私はそのチラシを不毛な感情とともにデスクのゴミ箱に捨てた。

自分が変えようもない環境について不平不満を言っても、損するだけだろう。

他人は変えられないのだ。

私は現実を受け入れながら、どうにか沈没しないように生きていくだけで精一杯だ。

ちょっと気を抜くと、あっという間に沈没してしまいそうな船。

遭難しないように必死に漕ぐしかない。

じゃあ、なんで航海に出たの、という疑問については考えない。

だって自分の意思で出た航海じゃないのだから。

さて、入社して一ヶ月半が経過した。

だんだん職場の人間関係が見えてくる。

この職場ではどうやら栗原が裏ボスだ。

栗原は事務職の女性で、40歳は超えているだろう。

それを確認できるような勇気の持ち主はもちろんこの会社にいない。

入社してもう8年になるらしい。

おそらく、最後に異性とデートをしたのは何年も前だろう。

チームの上司は武田だ。

おそらく50歳を超えた、典型的な家庭持ちサラリーマンだ。

栗原は表向き、武田を立てている。

がしかしその裏では陰口ばかりのようだ。

ランチタイムは栗原の派閥は連れ立ってカフェテリアスペースで時間を過ごしている。

全員女性で、事務職と総合職が混じっている。

お弁当を持参している人ばかりだ。

その場でどんな会話が繰り広げられているかは、わざわざ派閥に入らなくても大体分かる。

武田をはじめとする社員の影口、悪口大会だ。

私も社会に出て6年目になるので、特に驚いたりもしない。

日本中の職場で見られるごく当たり前の光景だ。

この会合の目的はこうだ。

まず同盟状態の確認。

「私たち仲間だよね。お互いに守り会おうね。」という暗黙の了解。

メンバー同士の結束をその出席を持って確認するのだ。

つぎに経済制裁の発動だ。

同盟状態を抜けたものには「悪口」と「無視」という手痛い罰則が課されるのだ。

職場で「無視」をされるということは必要な情報が入らない可能性がある。

それは仕事の出来に直結する。

そして罰則ついでに自分のストレスも発散できるという、

「おまけ」付きだ。

私は入社したばかりということもあり、

色々なチームのランチに一緒させてもらうという日々を送っていた。

何とか逃げていたわけだ。

ただし、その言い訳もそろそろ厳しい時期が来ていることは肌で感じていた。

「ピローン」

考えていたことを見透かされているかのようなタイミングで、

社内チャットの着信画面がポップアップした。

送信者は栗原の手下の山本だ。

「鈴木さん、今日はランチのご予定ありますか？

もしなかったら、私たちと一緒にランチしませんか♪

あ、もし別にご予定があったら大丈夫です〜！！

ご都合お知らせ下さいませ＾＾山本」

ついに来た。私のデスクにも赤札が貼られたのだ。

相手の都合に配慮しているように見せかけて、

すぐに返信しなければならないチャットという手段。

そしてこの言い方。

頼む、キリシタンへの踏み絵のような誘い方は辞めてくれ。

私は悩んだ。

のるか、そるか。

分かっているのだ。

この手の会合は一度入ると、

抜けることはとても困難だと。

入隊は気軽に出来ても、除隊には理由がいるのだ。

それも普通のOLにはとても用意できないような理由が。

「お」

「さ」

「そ」

チャットの返信を一文字一文字打つだけで、手が震える。

何せ、もう既読マークはついてしまっているのだ。

早く返さなきゃ、早く返さなきゃ。

でもどうやって？

入隊したくない、入隊したくない、入隊したくない・・・。

頭をどんなに高速で回転させてみても、

理想的な回答は思い浮かばなかった。

どんなにたくさんのシミュレーションをしても、

円満に断る方法が見当たらないのだ。

「鈴木さん、ちょっと来て。」

そこに武田から呼ばれた。

彼から呼ばれてこんなに嬉しかったのは初めてだ。

何でも昨日出した資料の不備を、

今日中に直すようにとのこと。

大切な会議で使用する資料なのでせっつかれた訳だ。

「かしこまりました！申し訳ありませんでした。本日中に提出し直します。」

私はわざとフロアに響くような大きな声で返事をした。

そしてデスクに戻ると、やけに忙しいふりをして作業に集中した。

本当は2時間くらいあれば終わる修正だが。

このようにしてあっという間にお昼時になった。

相変わらずチャットへの上手い返しが思いつかない。

頭の中がスタック状態になっていたのだ。

そこで、山本がやってきた。

「鈴木さーん。

さっきはいきなりチャットしちゃってごめんね。

それで、今日のランチどうする？」

来た、来た。

しかも隣に裏ボス栗原もいるじゃないか。

「あ、あ、あの・・・。」

私は軽いパニックになっていた。

彼女たちとは絶対にランチを取りたくない。

一回一緒したら最後、ずっと抜けられなくなることは分かっている。

毎日繰り返される自由を奪われたランチタイムなんて拷問だ。

でも、上手い断り方が思いつかない。

それに、この職場に馴染むためには彼女たちに嫌われることは避けられたい。

思考が巡りに巡り、5秒が永遠に感じられた。

何か言わなきゃ。何か言わなきゃ。

何か上手いこと言わなきゃ。

「ごめんなさい、私レズなんです。」

これが私の口からついて出た言葉だ。

自分でも何を言っているのか分からない。

「レズなんです。

こんなに綺麗な人たちとランチしたら、私、気が変になっちゃう。

午後の仕事に差し支えちゃう。」

栗原と山本は目を丸くしてこっちを見ている。

自分の身体が自分のものじゃないみたいだ。

「今まで、女の人とした付き合ったことないんです。

だからこの年齢でも独身なの。私綺麗な女の人に弱いんです。

見た瞬間に嬉しくなっちゃうんです。

とくに栗原さんすっごくタイプ・・・。だから、ごめんなさい！」

私は自分で自分が何を言ったのか分からないまま、ダッシュでデスクに戻った。

そしてカバンを取ると、急いで会社の外に出た。

その日以来、

私は栗原軍団にランチを誘われることは無くなった。

それどころか、飲み会にもほとんど呼ばれなくなった。

特にプライベートな話題には誰も一切触れてこなくなった。

かと言って仕事に支障が出たかと言われば、

そんなことはなく、むしろやりやすくなった。

事務職の人たちがやけに優しくなったのだ。

栗原だけが知っている武田のスケジュールをこっそり教えてくれるようになった。

このお陰で武田の予定に合わせて仕事の手を抜くことができるようになった。

社内のマニュアルをこっそり回してくれる人もいた。

お菓子を分けてくれる人もいた。

腫れ物認定されたことは少しこたえたが、

それは自分さえ気にしなければいい。

代わりに職場の人と距離感を

取れるようになった。

「なーんだ、世界なんて簡単に変えられるじゃん。」

私はサンドイッチについていたシールを剥がし、

キャンペーンの応募用紙に貼った。

そしてコーヒーを飲みながら、

心の中でそう独り言ちた。

＜完＞

Permalink | 記事への反応(1) | 20:01

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■[heroku][rails][3.0][3.1][3.2]

Rails3.2.1+Heroku - I can't change the world.

http://blog.nathanhumbert.com/2012/01/rails-32-on-heroku-tip.html

http://groups.google.com/group/heroku/browse_thread/thread/762313aa66e3395e

Getting Started with Rails 3.0 on Heroku/Cedar | Heroku Dev Center

Rails 3.1 on Heroku Cedar | Heroku Dev Center

Tutorial: Rails 3.2 with Ruby 1.9.3 on Heroku

Heroku | Celadon Cedar

http://groups.google.com/group/heroku/

http://groups.google.com/group/heroku-ja

http://stackoverflow.com/questions/tagged/heroku

http://devcenter.heroku.com/articles/labs-user-env-compile

https://github.com/heroku/heroku-labs

Permalink | 記事への反応(0) | 07:02

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■世界を変えるための721の方法　721 ways to change the world

元記事探してたら、たくさん見つかったのでメモ。世界を変える方法は無限にある、きっと。

365 Ways to Change the World

http://www.365act.com/

140 Ways to Change the World

http://www.marcandangel.com/2011/09/04/140-ways-to-change-the-world/

（あなたでもできる【世界を変えることができる102の魔法の言葉】http://yukkuri.livedoor.biz/archives/357515.html　の元記事）

102 Ways of Change

http://richmondacademy.org/102WaysofChange.aspx

52 Ways to Change the World!

http://julie.libsyn.com/

32 Small Ways to Change the World

http://abundance-blog.marelisa-online.com/2011/03/25/ways-to-change-the-world/

20 Ways to Change the World | Lyved

http://www.lyved.com/life/20-ways-to-change-the-world/

1. 養子を迎える
2. 優しくする
3. 寄付をする
4. 前向きでいる
5. 耳を傾ける
6. 事業を手がける
7. 芸術作品を生み出す
8. 声を上げる
9. 立派な親になる
10. 目についたゴミは拾う
11. 話をする
12. 感動を与える
13. 教師になる
14. 誰かの頼れる家族になる
15. 投票する
16. 見た目で決めつけない
17. 世界を旅する
18. 夢を見る、そして行動する
19. 集中する
20. まず自分の人生を何とかする

Ten Ways to Change the World in Your Twenties

http://www.amazon.com/Ways-Change-World-Your-Twenties/dp/1402221096

Permalink | 記事への反応(0) | 07:14

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■『ザ・コーヴ』狂想曲　海外メディア・関係者・監督を直撃！（英訳）

『ザ・コーヴ』狂想曲　海外メディア・関係者・監督を直撃！（後編）

http://www.cyzo.com/2010/03/post_4071.html

の一部を英訳したよ★！

でもオイラの英語りょくじゃあこれが限界だ！

あとは頼んだぜ！

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== What was the production intention of the movie?

I wanted to change the world.

It's not just a movie to pay $10 and have fun.

Both dolphins and Japanese will be happy with this.

== You don't eat dolphins. But how about other creatures like fish ?

There was a time I did not eat them.

But, without meat my body lack energy.

So, I now eat some.

== Don't you need to eat fish and animal to gain energy ?

I mainly eat small and short living fish like sardine.

It's in the bottom of the food chain.

Long living fish contains liquid silver.

== I am not asking about the liquid silver problem. I am asking about the need to eat animal and fish, and the food culture.

Ideally speaking, I would like to be a vegetarian.

But I do not have that strong will.

(snip.)

== You say that killing dolphins are cruel. Don't you eat cows and pigs ?

In '86, I went to the slaughterhouse, and after that I could not eat cows and pigs.

I do not ask my wife and kids to stop eating them, and I do not ask Japanese to stop eating them too.

== Does that mean that you stopped eating not because it is cruel, but it makes you feel sick ?

I am a vegetarian. I do not eat animals that walk.

(snip.)

== In your movie, you keep telling that the Japanese government hides information about liquid silver. But the Health, Labour and Welfare Ministry of Japan has the data about 60 types of fish out into the open.

It also saids that it could have influence to expectant mother.

It was repored by the news, and was much discussed.

But I do not trust that numerical value.

In our research, the numbers are much higher.

== I am not talking about the numbers. I am asking about the description, hiding, that you are repeatedly using in your film.

The government releases the data, but on the net, people will not see it, and the numbers are not correct.

(snip.)

== You entered into a restricted area for filming. And you also did a secret filming while you talked with the police. Don't you have a law-abiding spirit ?

If I secretly film the savagery in Auschwitz, will I be blamed ?

== I am not talking about Auschwitz. I am talking about Ohtacho.

I think it's in the same range.

Many people must know this.

(snip.)

Original Story : The Cove madness (Written in japanese)

http://news020.blog13.fc2.com/blog-entry-339.html

^^^^^^^^^^^^

Wonder why he didn't go to Europe for filming.

Just hated yellow monkeys?

Dolphin Slaughter in Europe

http://www.youtube.com/watch?v=LU640t7VjK8

How about Seal Slaughter ?

Canada's Seal Slaughter

http://www.youtube.com/watch?v=D2dYNLwtRkc

Permalink | 記事への反応(0) | 11:02

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■バイリンガルの頭ん中：ダニエルピンクをネタに

日本語→英語へのTransition。

【目的】

・バイリンガルの頭の中(あくまで想像)を文章にて表現

序盤：日本語脳→終盤：英語脳

・英文に抵抗のある人に対する新しい英語教材の提案、実験

「日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた！」というのが理想。

TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエル・ピンクのプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんｗ

ダニエル・ピンク 「やる気に関する驚きの科学」

http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html

めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。

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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。

In America, 法律は専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。

But today, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。

陪審員juryの皆さん, take a look at this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandleと画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?

Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。After five or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。

次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthe power of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてone groupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago。物価上昇inflationを考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。

このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう？答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね？I'm an American。I believe in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better, 報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。

この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。

私はthe last couple of years, human motivationの科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsic motivatorsと内的動機付けintrinsic motivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If you look at これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsic motivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of 20th century tasks。But for 21st century tasks, 機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。

Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened this time？今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why？箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That's why報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the real candle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。

Let me tell you why this is so important。In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中にLow-cost providersがいます。だから重要になるのはthe more right-brained creative, conceptual kinds of abilitiesです。

Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか？A clear set of rules, and a single solutionがあるような？そうではないでしょう。ルールはあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem。And for candle problems of any kind, in any field, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。

Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a 哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is a fact。私が住んでいるWashington D.C.でよく使われる言い方をするとtrue factです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。

Ladies and gentlemen of the 陪審員, 証拠を提示します: Dan Ariely, one of the great economists of our time, Heは3人の仲間とともにsome MIT studentsを対象に実験studyを行いました。These MIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and 運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthree levels of rewardsを用意しました。Small reward, medium reward, large reward。Okay？非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened？「As long as the task involved only mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」

Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, three levels of rewards. What happens? medium level of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all。「In eight of the nine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」

これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか？No. Theyはeconomists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicagoです。And do you know who sponsored this research? FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。

Let's go across the pond to the London School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Greatな経済の頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger(笑)。Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of 成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in a negative impact on 全体的なパフォーマンス.」ということでした。

There is a 食い違い between what 科学 knows and what ビジネス does. And what worries me, as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, based on assumptions that are 時代遅れ, 検証されていない, and rooted more in 神話 than in 科学. this 経済の窮地からget out ofと思うなら 21st century的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.

And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built much more around 内的な motivation. Around the desire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, the desire to get better and better at 何か大切なこと. 目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.

I want to talk today only about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with this idea of マネジメント. Management did not 自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's a テレビ. Okay? Somebody 発明した it. And it doesn't mean it's going to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.

Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Getting お金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.

How many of you ご存じ of the 会社 Atlassian? 半分もいない感じですね(笑). Atlassian is an オーストラリアのソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A few times a year they tell their エンジニア, "これから24時間何をやってもいい, as long as it's not part of your regular job. Work on 好きなことを何でも" So that エンジニア use this time to come up with a cool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to the rest of the company, in 雑然とした全員参加の会合 at the end of the day. And then, オーストラリアですから, everybody has a ビール.

They call them 「FedExの日」. Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's a huge 商標権 侵害. But it's pretty clever. (Laughter) That one day of 集中的な自主活動 has produced 多数の software 修正 that might never have existed.

And it's worked so well that Atlassian has taken it to 次のレベル with 20 Percent Time. Googleがやっていることで有名ですね.Where エンジニア can work, spend 20 percent of their time working on anything they want. They have 自主性 over their time, their task, their team, their 技術. Okay? Radical amounts of 自主性, And at Google, as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 Percent Time. Things like Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more 過激な example of it. Something called 「完全結果志向の職場環境」. The ROWE(Results Only Work Environment). Created by two American コンサルタント, in place at about a dozen companies around 北アメリカ. In a ROWE people don't have スケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be in the office 特定の時間に, or any time. They just have to 仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.

What happens? ほとんどの場合, productivity goes up, 雇用期間 goes up, 社員満足度 goes up, 離職率 goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and 目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you might look at this and say, "Hmm, 結構だけど、it's 夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."

The mid 1990s, Microsoft started an 百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right インセンティブ. All the right incentives. They paid プロ to write and edit 何千という記事. たっぷり報酬をもらっている managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. 何年か後に another encyclopedia got started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. No one gets paid a cent, or a Euro or a Yen. Do it because you 好き to do it.

ほんの10年前に, if you had gone to an 経済学者, anywhere, And said, "Hey, I've got 百科事典を作る2つのモデル. 対決したら, who would win?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhere on planet Earth, who would have predicted the Wikipediaのモデル.

This is the 大きな battle between these two approaches. This is モチベーションにおけるアリ vs フレージャー戦. Right? This is 伝説のマニラ決戦. Alright? 内的な motivators versus 外的な motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus アメとムチcarrot and sticks. And who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purposeが ノックアウト勝利します.まとめましょう.

There is a 食い違い between what science knows and what business does. And here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a 当然 part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things 自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.

And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what business does, If we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe, maybe we can change the world. I rest my 立証。

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