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はてなキーワード: 経営管理とは
アフラックは、今晩、元ジャニーズ櫻井翔との広告出演契約を2024年3月8日で終了すると社内で公開した。期日までに櫻井翔の広告を店頭から撤去せよとの指示になる
アフラック生命保険は、2011年からCMのイメージキャラクターとして、嵐の櫻井翔を起用。メイン商品のがん保険の広告で使ってきた。
だが、ジャニー喜多川による性加害問題が浮上するも、ジャニーズ事務所は2023年9月の会見でも十分な対応策を打ち出せず、9月14日、アフラックはジャニーズ事務所との契約を終了する方針を打ち出した。11月からは、櫻井翔の個人事務所との広告出演契約に変更した
だが、櫻井翔の個人事務所が、新会社「STARTO ENTERTAINMENT」と契約を締結するのかどうか不明な上、
▼新会社の経営管理体制などを含めて総合的に判断した結果、櫻井翔の個人事務所どの契約は現契約満了の2024年3月8日をもって終了
としたとのこと。新会社の管理体制を疑問視していると文書で明示している
新マネージメント会社STARTO ENTERTAINMENTのCEOの福田淳は、ジャニー喜多川の被害者への補償や謝罪については、「SMILE-UP.(旧ジャニーズ事務所)」が行っているとして「コメントしない」と各メディアで発言している。櫻井翔はテレビの報道バラエティでキャスターをしているが、この問題への言及から避け続けてきた
アフラックは個人事務所契約でCM継続との逃げ道をいち早く打ち出した。にもかかわらず、櫻井もマネージメント会社も自身の立場と考えを示さなかった。一応、外資系なんでそこらを問題視したのかな。
クボユウスケという人がマジですごいという2年の前の増田を読んだのだが、これに非常に賛同できるので、クボユウスケという人物について私の知っている話を書こうと思う。
結論から言えば、クボユウスケという人物は仙人の様な価値観で生きていると言える。
クボユウスケという人物がどんな人物かについては、冒頭で紹介した増田に書かれているので、先ずそちらを読んで頂きたい。
その上で、クボユウスケという人物はフェミニスト陣営の中では職業や素性が全く知られていない謎の人物となっている。
その理由は、クボユウスケ自身が職業や素性をインターネット上で明かさない様に細心の注意を払っているからなのだが、その結果、
クボユウスケを批判するアンチフェミニストの批判時の発言は、どうも歯切れの悪い批判しかできなくなる傾向が有る。
クボユウスケを批判しようとすると、得体の知れない物を批判するため、批判しあぐねてしまっているという傾向が有る様に見受けられる。
しかし、クボユウスケのTwitterアカウントを見ると「2011年2月」にTwitterアカウントを使い始めたことがわかる。
そこで、クボユウスケの過去のツイートを掘ってみた結果、下記の事が解った。
・1979年4月8日生まれである
これは、誕生日を明かしているツイートと、その他複数のツイートを見ることで解る。
・2011年～2016年までは福岡に住んでおり、趣味はフットサルだった
これは、2011年～2016年までのツイートを見れば解る。
・2017年1月に突如ツイートが途切れ、2017年7月までの半年間、ツイートが無かった時期が有る
これも過去のツイートをさかのぼって全部見れば解る。
・2017年9月時点で東京に住んでいる事をツイートしている
2017年9月中のツイートで言及している。
・2019年8月19日に「飲食店・小規模企業のマネジメント（≒経営管理・経営指南（経営アドバイザー））を数社引き受けている」とツイート
上記のツイートと、2021年9月のツイートから、新大久保と巣鴨の韓国料理店のマネジメントを引き受けている事が解る。
では、何故彼が石川優実の味方をするのか、だが、これについてはツイートを遡っていて面白いものを見付けた。
彼の中学か高校の同級生で、彼と仲の良かった人物が、どうやらイジメを苦に自殺した事が有る様だ。
その同級生は虐めっ子達に「やりたくない事」をやらされていて、それを苦に自殺したらしい。
その出来事が彼の精神構造に大きな影響を与えた様だ。
ツイート以外の媒体等での彼の発言も併せて整理すると、
彼にはTwitter上でアンチフェミ達に叩かれている石川優実が自殺した同級生と重なって見えて
「気が付いたら、石川優実を叩いているアンチフェミ達に反撃していた」
「石川優実が、心からやりたいと思っている事を自由（アンチフェミから見ればこの自由は無責任と同義になる）にやらせて、
石川優実が、やりたくないと少しでも思う事はやらせない、そのための盾になろう」
と思ったというのが石川優実の味方になった理由らしい。
アンチフェミは主張に筋の通っていないフェミニスト等が嫌いだというのがフェミニストを批判する理由に有るが、クボユウスケの価値観では、
アンチフェミが重視する「主張に筋が通っているか通っていないか」は彼にとっては価値の無い話、どうでもいい話である。
「石川優実本人が、やりたいと思ってない事を石川優実にやらせるな。
石川優実がやりたいと思っている事を石川優実がやるのを邪魔するな。」
「石川優実がやりたくないと思っている事を、石川優実にやらせようとする者と、
石川優実がやりたいと思っている事を、石川優実がやるのを邪魔する者が悪である。」
というものになる。
そして、クボユウスケはそういう考えで石川優実の盾になる事に見返りを何も求めていない。無償で、義憤だけで盾になると決めているのだ。
故に、石川優実が「やりたい」と思って始めた事を途中で「飽きた」と言って投げ出したとしても、クボユウスケは投げ出した事を「やりたくなくなったんだからやらなくて当たり前だ」と許容・肯定する。
「石川優実という人物がやりたいと思った事だけをやり続けた結果どうなるかを、近い位置で見届けたい」
それだけが理由で動く堅牢な盾であり、行く末を見届ける傍観者という立場に居るのがクボユウスケという人物と言える。
それはアンチフェミには理解できない価値観だろう。
だから、アンチフェミはクボユウスケと決して話が噛み合う事が無い。
アンチフェミが人間だとするならば、人間とは全く違う、霞を食べて生きる仙人の様な価値観で生きている
クボユウスケという人物に接する時は、人間とは違う価値観を持った存在であるという認識を持って接するのが良いだろう。
理事長経験者で、不動産管理業務経験者はこう考える のエントリを書いた増田だけど、ブコメでマンション管理士を初めて知ったという人が多く、実は不動産業界はいろいろな資格があるので、ちょっと紹介したい。
不動産の値段を見積もる「鑑定評価」を独占業務とする資格。不動産の売買をする際の基礎資料とする場合はもちろん、国や地方自治体が毎年やってる地価公示、地価調査（固定資産税の課税や土地収用などの金額の根拠となる）、裁判所の競売の際の鑑定評価などを請け負ったりする。
試験の難易度も非常に高く、不動産系の資格の中ではトップクラスのもの。
建物の設計だけでなく、（施工の）監理、調査、劣化診断、コンサルタントなど、建物にまつわる高度な技術を発揮する仕事をしている。
この試験も非常に難しく、資格専門学校でガッチリ勉強しないとまず取れない。
不動産（土地建物）の登記というのは、「表題部」と「権利部」に分かれている。「表題部」というのは、その土地建物がどこに所在していて、何平米あって、建物ならばどんな構造で、土地ならばどんな地目なのか、といったことが書かれている。「権利部」というのは、その土地を〇〇さんから××さんに売りましたとか、銀行に抵当権設定しましたなんてことが書いてある。
土地家屋調査士はこの「表題部」の専門家で、新しく建物を建てたときに、表題部登記を代行するなどの仕事をしている。実際に、土地家屋調査士と会うことが多いのは、隣地との境界画定の際。土地を売買するときは、その土地の隣地との境界をはっきりさせたいので、測量して隣地の人のハンコをもらって証拠を残すのが境界画定の仕事。
ちなみに「権利部」の専門家は、司法書士。だから、土地建物の売買のときに司法書士が出てきて権利部の登記を行う。
通称マン管。この資格の特徴は独占業務が無いこと。いわゆる名称独占。分譲マンションの管理組合に対してコンサルやるのが主な仕事。大規模修繕や規約改正、最近創設されたマンション適正評価管理制度の取得で頑張ってる人を見かける。
下記の管理業務主任者の試験に受かってると、試験の一部免除がある。
不動産の資格と言えばこれが一番有名。いわゆる宅建士。事業者（法人、個人事業主など）が役所に申請して宅建業の免許を受ける場合に、各事務所に5人に1人以上の割合で設置することが義務付けられている。
また、不動産の売買や賃貸の際の重要事項説明をする仕事が独占業務としてある。賃貸を借りたことのある人は、契約の際に資格者証を見せられて説明されたことがあるはず。
（公財）不動産流通推進センターが主催している資格。不動産流通推進センターは不動産屋の団体の総元締めみたいなところ。宅建士の上位資格みたいな位置づけで最近作られた。
不動産マイスターと同様に不動産流通推進センターが主催。これも、宅建士、一級建築士、土地家屋調査士の資格をすでに持っている人に向けて、より上位の能力を示すみたいな位置づけらしい。
一級があるなら二級がある。規模の小さい建物が設計できる資格。
通称セコカン。いわゆる現場監督の資格。建築士とともに建物を作る。土木、電気、解体など分野ごとに分かれている。
測量を独占業務とする資格。試験だけではなく、大学のカリキュラム＋実務経験で取れる。
マンションの管理会社において、管理対象30件に対して1人以上の割合で設置する義務がある。また、管理組合との契約で重要事項説明をするなどの独占業務がある。
増田は持ってる人を見たことが無い。一軒家を建てられる程度の資格。
測量士の指示に従って測量の作業を行う資格。これも、大学や高専のカリキュラムだけで取れる。土地家屋調査士の試験一部免除目的に取ってもいい。
実は、宅建士は、不動産の取引に関わる資格で、管理の資格ではない。はっきり言えば、不動産屋が大家からアパートの管理を受託する仕事は、今まで全く法的規制の対象になっていなかった。
そこで、最近新たに法律が作られて、200戸以上の管理をしている事業者は、事務所に1人業務管理者を設置する義務を負うことになった。
僕「お、おはよ…」
Y「クスクス」
僕「…」
僕「はあ、研究疲れた…。彼女欲しい…」シコシコ「うっ！…はあ…」
僕「インスタでも見るか…」
Y「Xと旅行！」
僕「…」
X「え！解雇⁈」
支店長「すまんね〜。基本業務は自動化されたし、営業や調査は外注。金融商品組み込みやアドバイザリーは専門性が高くて文系で若手の君には無理だし、もう君いらないんだよ」
X「…」
支店長「まあ心配しなくても、ベーシックインカムがあるから大丈夫だよ」
X「クソ！早慶出ててコミュ力あっても、文系だから専門性皆無で仕事がねえ！」
Y「私ベーシックインカム暮らしなんて嫌だよ。服も変えないし、旅行にも病院にも行けないし、民間水道は引けないから汚い公共水道使わなきゃいけなくなるし」
X「わかってるよ！…あ、公務員試験だ！え？行政事務の全てが自動化⁈…税理士試験！え？租税法が簡素化されて税理士不要⁈…司法試験だ！え？検察も弁護士も裁判官も来年度からAIが担う⁈…公認会計士！…は既に自動化…」
Y「…」
X「はあ…。Yに振られたし就職先はない…。ベーシックインカムで暮らしてるからもやしと米だけの生活だ…」
僕「あれ？Xじゃん。」
Y「あ、本当だ」
X「え？は？お前ら付き合ってんの？」
僕「ごめんねww俺が関わった金融業務と経営管理の自動化ソフトで解雇されたんだってねwwYは俺が面倒見るから心配しないでwww」
Y「無能は置いといて早く行こ」
X「…」
X「はあ…自動清掃ロボットが安価になったせいでデパートの警備と清掃の仕事もクビになった…またベーシックインカムで米ともやし生活…ヘルパー代も払えないし介護ロボットも買えないから両親の介護も自分でやらなきゃ…」
僕「あれ？Xじゃん！」
Y「あ、本当だ」
Y「気にしないでいいよ。行こう」
僕「いくらでも買ってあげるよ〜」
地方在住、30代半ばで年収500万。(30万弱×12ヵ月+ボーナス80万弱×年2回 月手取り20万ちょい）年間の残業20時間弱。働きたくないので定時ダッシュ組。
3交代勤務の現場なら手取りで毎月+6万程度。基本給によって比例。あとは残業時間に応じて加算。
3交代=24時間のうち8時間勤務。3日出勤したら1日休みが入って勤務時間帯が変わる。土日祝日盆正月関係なし。
会社の規模は東証プライムで、メーカー中堅と称される程度の位置。
単に工場といっても色々業種や規模によって違いはあると思うのであくまでも一例。
技術職・生産管理…大卒以上、大半が工学系院卒。開発研究業務or生産管理。将来の管理職。
技能職…高卒枠。技術職の直接の手足。うちの工場の場合、管理職と研究開発業務の計画(設計)以外の仕事は大体やる。管理職にはほぼなれない。
工場内協力会社(下請け)…一般的にイメージされるしんどい工場労働は大体ここ。製造のみ関与。
方針決定・人事関係・院卒レベルの高度な専門知識を要すること以外の工場業務なら何でも。
製造・研究開発・生産技術・製造管理・品質保証・資材調達・総務
うちの工場の場合は後者になるほどデスクワークの割合が増える。
3交代勤務を行うのは製造のみ。一般的にイメージされる工場勤務は製造のみかと思う。
一応管理職ルートへ行ける制度はあるが、転勤があることや激務の割には給与が見合わないと認識されているのでなろうとする人はいない。他の会社の場合は知らん。
本当。大半が技能職だけど、田舎なのもあって車を持ってない人はいない。
実家通いの人もいれば社宅暮らしの人もいる。家族持ちで30歳過ぎたら家を建てる人も珍しくない。
自分は実家だけど、弟が別地方の同業界の大手メーカーで高卒枠工場勤務だけど30歳で家建ててるしどこもそんなもんじゃないかな。
ちなみに自分は高卒新卒採用じゃなくて、2年近くニートやって20代前半で今の工場の契約社員1年→正社員といった流れで採用。
地元でそこそこいい学校を出てたのが効いたんだと思う。高卒新卒も工業高校の成績上位者しか取ってないみたい。
ニート経験者が10年ちょいで貯金1500万だから悪くないとは思っている。
それを考えれば住居の費用に不安がなく、奨学金によるローンがない状態で高卒すぐに働いている人ならそれなりに持っているのは自明。
肉体的なしんどさは製造部門の製品による。炎天下の屋外作業って現場もあれば、空調が効いた部屋で数時間作業をすれば終わりって現場も(ただし扱ってる物質が超危険)。
協力会社が入っている工程に比べたらどれも楽。そっちは単純性がつらい。
製造部門といっても作業ばかりやっているわけではなく最低でも2割程度はデスクワークが入る。
安全活動みたいなことやらねばならない。金にはならないけど人の死と隣り合わせなので。
3交代勤務は合う人と合わない人がいる。自分はプライベートの時間に影響するのがしんどかった。同居している家族に合わせて食事・お風呂がつらい。
他の時間帯のチームに休みの人員がいる場合は4時間早出、もしくは4時間残業しなければならない。トータル12時間勤務。
一方、人が少ない平日・時間帯に自由であることや、通常勤務よりも稼げるので歓迎という人も多い。
個人のモラルの欠如で「品質に影響」「火災や汚染物質の漏洩等の重大な工場災害」「人死」等が生じる部分は協力会社が入っていない。
要はヒューマンエラーの影響が大きい現場。コンプライアンスもあるし、直轄の現場で現場猫案件があったら結構マジで怒られる。
あとは市場トレンドがころころ変わって設備投資がやりにくい製品の工程もか。
うん十年変わらず大ベストセラーって製品は協力会社が主力。設備を導入されているのでヒューマンエラーによる安全性を含めた障害を減らすことができる。
2022年1月14日(金)奥平 等（ITジャーナリスト／コンセプト・プランナー）
地方発の中小企業からグローバルなデジタルプラットフォーマーへ──決して荒唐無稽な話ではない。すでにシリーズAによる資金調達を果たし、上場へ向けて確かな歩みを続ける企業がある。1960年、奈良県天理市で自動車整備工場として創業したファーストグループである。現在は天理市と東京都渋谷区に本社を置き、自らの事業を「グローバルカーライフテックサービス」と位置づけ、全国の自動車整備工場にSaaS型マーケティングサービスを提供している。本稿では、地方の自動車整備工場がデジタルトランスフォーメーション（DX）に挑む同社のビジョンと打ち手に迫ってみたい。
自動車販売の「オートアフターマーケット」と聞くと、脇役的なイメージがあるかもしれない。だが実のところ、各種の市場調査データからファーストグループが算出した市場規模は下記のとおりで、自動車整備市場だけで実に5兆5000億円に達している（図1）。また、国内外300社以上が出展する国際展示会が開催されるなど、グローバルでも確固たる市場が築かれている。
図1：オートアフターマーケット市場規模（出典：ファーストグループ。自動車年鑑2019、自販連、自軽協統計資料、平成30年整備振興会整備白書を基に調査）
一方、矢野経済研究所が2021年3月に発表した調査によると、2020年の国内自動車アフターマーケット市場規模は19兆14億円。ここには「中古車（小売、輸出、買い取り、オークション）」「自動車賃貸（リース、レンタカー、カーシェアリング）」「部品・用品（カー用品、補修部品、リサイクル部品）」「整備（整備、整備機器）」「その他関連サービス（自動車保険、ロードサービス）」の5事業が含まれている。
前年比1.8％減と2年連続で微減しているものの、2019年10月の消費税増税や2020年2月に顕在化した新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の感染拡大をもろに受けて新車販売台数が前年比11.5％減（日本自動車販売協会連合会の発表）と大幅に落ち込んだことと比較すると、マイナス幅は小さいと言える。
ファーストグループ 代表取締役社長の藤堂高明氏（写真1）は、「実はオートアフターマーケット、とりわけ自動車整備市場はリーマンショックやギリシャショック、そして今回のコロナ禍においても大きな影響を受けなかった不況に強い産業なのです」として、その理由を次のように話す。
写真2：ファーストグループ 代表取締役社長の藤堂高明氏（出典：ファーストグループ）
「理由は大きく3つあります。最も大きいのが、道路運送車両法に定められた車検（自動車継続検査）があること。自動車の所有者は半ば強制的に整備工場に足を運ぶこととなります。次に、定期点検やオイル交換などに代表される定期接触が必須のビジネスであること。そして、サービスの供給側と利用側の情報格差が大きく、供給側主導のビジネスとなっていることです」
こうして、オートアフターマーケットは不況に強いビジネスではあるが、年々飛躍的な成長を遂げているかというと、残念ながらそうではない。その背景に、従業員が少ない小規模な工場が地方に分散しているというこの市場の形態がある。ディーラー系を除いた小規模な自動車整備工場は全国に約5万7000も事業所があるが、メカニックエンジニアや経営の後継者の不足などに悩まされ、ここ数年は減少傾向に転じているという。
また、ガソリンスタンドが付加価値の提供を目指したサービスステーションにシフトしていること、整備入庫を包含したビジネスモデルへの再編を狙うメーカー系ディーラーをはじめとする異業種の囲い込みなど、厳しい外的環境にもさらされている。
それでも、藤堂氏はこの市場のポテンシャルに注目する。「全国に約5万7000事業所。この数って、実はコンビニエンスストアの出店数に匹敵します。さらに、ディーラー系を含めると9万事業所を超えるわけですから、コンビニが出店のために費やしてきたコストや労力を考えれば、こんな魅力的な業界は他にないのではないでしょうか」（藤堂氏）
「同時に、これは私の試算にすぎませんが、日本に8000万台あると言われている自動車の登録台数からの換算で、その資産価値総額は約200兆円に上ります。商圏を2～5kmに絞り、1事業所あたり1000人の顧客がいたとして、1台あたり100万円としても10億円規模の資産を預かるビジネスとなるわけです。自社の課題を克服して、ラストワンマイルの発想で、いわゆる自動車整備工場から脱却して、1人ひとりのカーライフを支えるビジネスパートナーとしての地位を担えれば、大きな飛躍があると確信しています」（同氏）
ファーストグループが掲げるミッションは「カーライフ革命で人々に喜びと感動を」、企業ビジョンは「GLOBAL No.1 CAR LIFE TECH COMPANY─世界の人々から最も必要とされるカーライフカンパニーへ─」である。
この壮大なミッションとビジョンに辿り着くまでに、ファーストグループは実際にどのような手法とプロセスで自社の変革を進めてきたのであろうか。藤堂氏は、同社が決して特別な存在ではなかったことを物語るエピソードとして、「父から引き継いだ段階で毎年7000万円の赤字を垂れ流していた企業だった」と振り返る。その歴史と変遷をたどってみよう。
2007年、先代社長の他界をきっかけにMBO（Management Buyout）により事業を取得、2代目を継承した藤堂氏は先頭に立ってマーケティング指向の経営管理手法で企業再生に着手、翌年には黒字転換を達成する。成長への第1ステップは、自らが培ったその再生モデルを武器に、「同様の課題に直面している全国の自動車整備工場を元気にする」（同氏）ことにあった。
それは、いわゆる買収・再生モデルの横展開だが、実際にはそこにも紆余曲折があり、2つの段階を踏まえて、進化と深化を図っていった。①資産・負債のすべてを原則譲り受けるM&Aモデル、②事業のみ譲渡を受け、土地・建物を賃貸借して継続させる賃貸借モデル。この2段階のプロセスを実践した14年間で、ファーストグループは年商1.5億円を約30倍の50億円に拡大したという。
具体的な打ち手はバリューチェーンの創出だ。ファーストグループが特化しようとするカーライフにまつわるマーケットは、①車検をはじめとするメンテナンス領域、②更新が見込まれる保険領域、③カーライフのサイクルを最適化する車両販売領域、④万が一の事故に備えた各種サービス領域に大別される（図2）。
図2：カーライフマーケットにおけるバリューチェーン（出典：ファーストグループ）
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しかしながら、これまでの自動車整備工場はその一端となるメンテナンス領域のみで、事業の維持に努めてきた。つまり、顧客とのライフタイムバリューを最大化するチャンスを逃してきたのである。そこで、藤堂氏は、同社が買収・再生を手がけてきた自動車整備工場に対し、徹底的にバリューチェーンの創出に注力した。
藤堂氏は、カーライフにまつわるサービスが多岐にわたることを、同氏のシミュレーションを示して力説する。「18歳で初めて免許を取得した若者が生涯にわたってクルマにかける費用は最低でも1600万円。高級車に乗られる方はその何倍ものコストを費やすことになるはずです」（同氏）
藤堂氏によると、これまでの自動車整備工場は車検や修理に依存した事業形態から抜け出すことができず、カーライフの起点とも言えるクルマの販売にはあまり積極的ではなく、むしろ苦手としていました。
「ところが、その壁をクリアさえすれば、バリューチェーンは簡単に創出できるのです。車両販売を手がけて成果を上げれば、自らのメンテナンス領域の仕事も増えて安定します。さらに販売時に必要となる保険やさまざまなサービスを包含して提供する窓口にもなれば、さまざまな異業種の人たちとの接点が生まれ、エコシステムが形成されます。つまり、バリューチェーンによって、LTVの最大化と事業ポートフォリオ変革を同時に成し遂げられるというわけです」（藤堂氏）
ファーストグループ自身が先陣を切って、このバリューチェーンの創造とエコシステム構築に取り組んだ。すると、瞬く間に車検の年間受注件数が急増し、奈良県内では断トツの年間1万件を超えるまでになったという。メーカー系ディーラーが何十年もかかって達成した件数を、ごく短期間で凌駕するまでになったのだ。年商は1.5億円から、現在では実に30倍の50億円に達している。
管理栄養士養成課程の学科なので保健所と病院での実習がカリキュラムに必修として組み込まれている
けど実際は全然行けてないです。
予定では今は絶賛保健所臨地実習で保健センターで色々見聞きする１週間でしたが、この状態で受け入れてもらえるわけもなく、学校にすら足を踏み入れずオンラインでの代替授業です。
私はどちらかというと病院への就職志望（保健所の管理栄養士採用数は限られている）なのでさもありなんと思うだけですが、本当に保健所に就職したい人はやるせないだろうなと思います。
管理栄養士養成課程で必修となっている様々な実習の中で、大掛かりなものは主に３つ
病院実習は年明けから３月までに行きますが、おそらく難しいでしょう（今のところ学生全員分受け入れ先を確保できていますが、これから冬になるとさらに状況は悪化するでしょう）
この給食経営管理実習は学校によって難易度は様々ですが、自分のところは結構大掛かりで、約５か月かけて準備します。
２０２０年４月に本番予定でしたが、この時期に給食なんて小学校でもできてませんので、大学生の授業ごときで給食なんてできませんでした。
２月ごろから雲行きが怪しくなり、２月末には換気といって寒い中窓全開で室内でコートにマフラーを巻いて準備をしていたのがもう遠い昔のことのようです。
今思えば、どうせ中止となることが決まっているとみんな心の中ではわかっているのだから、むやみに集まって感染リスクを高めるのはやめなさいと思います。
でもあの時は、４月になれば暖かくなってこの流行も収まるかもいう希望が捨てきれてなかったように記憶しています。
理想では家でもくもくと国家試験の勉強などに加えて、病院実習に向けて様々な勉強をするべきであるとわかっていますが、なかなか姿勢が保ちません。
意欲を見せればできないことが多すぎることがわかってしまうので、あえて無気力にセーブしているような気がします。
他学科の人たちがインターンシップや就活相談などに行っているのを見ると焦ります。
秋ごろはオンラインでの説明会を視聴していましたが、同じような内容が続きマンネリ感があり最近は手付かずです。
病院志望なのでインターンシップといえば病院実習がそうですが、もう行けないものと考えていた方が自分のためでしょう
茶道部はまだ引退していませんが、感染症予防の点で懸念があり参加できていません。
もう病院実習がいけないならば、他学科の学生のように、ほどほどに感染症予防に気を付けつつ部活動もしていいのではと思わなくもないですが、一縷の望みを捨てきれない自分が邪魔をします。
結果別に実習に精を出すわけでもなく、就活準備をしているわけでもなく、部活動に精を出してるわけでもない無気力大学生の完成です。
卒業後無事病院などで管理栄養士として就職できたとしても、何も知らない現場がわからない国家試験のお勉強だけできるゆとり世代として扱われることが恐ろしいです。
外出時出開始当初は、凝った料理などを練習し、料理の腕を上げようなどと考えていましたが、だれに見せるでもなく継続することは私には難しかったようです。
最近余りいい話を聞かないので悲しく思う。新卒から長年お世話になった企業だ。若手社員を大事にする社風で、自分も大変可愛がってもらいながら楽しく仕事をしたのだけれど、数年前に離れた。出会った人達の殆どが、気の良いおっちゃんおばちゃんで、今でも故郷のように懐かしい。
自分が感じるNTTグループの現状は以下のような感じ。持株会社と言われる日本電信電話やドコモを中心に、毎年優秀な若者が多く入社する。幹部層も人格や頭脳に抜きん出た人材が多い。しかし残念ながら、顧客に提供するサービスは無駄が多くて費用も高く、現場の人材は低モチベーション低レベル。
自分がいた法人向けサービスの領域で思い出す欠点も多い。特には営業マンの地位の低さ。つまりは営業フロントの仕事より、経営管理や営業推進、商品主管といった企画職の方が明らかにエライと位置付けられており、昇進の機会やボーナスで高評価を貰える母数も多い。
花形の企画職はロジカルな説明能力と広い視野での部門間調整能力が必要とされるが、各々の業務範囲は細分化されており、抜本的な施策を行う為には膨大な数の人間とネゴる必要があり、ほとんど不可能と言ってよかった。やる気のある若手が頑張るだけ無駄だと感じる要素が十分にあった。
つまるところ内部の組織はまさに官僚組織そのもので、トップダウンの命令に対しての動きは迅速だが、市場や外部環境の変化を捉えて柔軟に動く力や仕組みは全くない。
時代の変化と共に少しずつ変わっていくべきなのに、規制業種かつ莫大な投資が必要なインフラ業のため新規参入がなく、市場の声を聞いてサービスを改善する体質は身につかなかった。
ドコモがNTTの完全子会社となったものの、先行きは暗いように思う。もっと世の役に立つサービスを生み出す為には、社員のインセンティブを設計し直すべきだろう。今は上司や社内に認められたら出世できる構造だが、会社の外に対して貢献したら評価されてお金が貰える、役職がつく等。
ただ、不正会計やらメール誤送信やらなんやらが出て、色んなことが中間管理層、経営管理部の承認経由になった。
いちいち不慣れなシステムを立ち上げ、何をどこまで書いたらよいのか分からないフォーマットで出来ているシステムを立ち上げて申請をする。
コロナになったら出社なり、客先行くなりは部長がとりまとめて部門長に申請して、許可を得る。
中間管理層の仕事がどんどん増えて下々の我々はウンザリしてしまう。パソコンには勤務記録ソフトが入れられて、いつ起動したか、何を見ていたか記録が取られている。
そして、トップメッセージがあちこちに貼られている。なんだか、欲しがりません勝つまではを見ているようだ。
「総務は他の部署がやらないことを全部やるものだ」みたいな理論を聞かされたことのある総務経験者なら分かると思うんだけど、総務はオメーのママじゃねえよということまで総務に言ってくるいい年したオッサン達の相手をして疲弊している。
が、中小の弊社がとある大企業に飲まれることになって、今担当している業務を大企業ではどうしているのか聞いてみようと思ったら、なんと総務は規程関係を整備するだけで実務は各現場任せで何もしていない！
じゃあ、今やってるみたいにあれ欲しいこれ壊れたどうしたらいいのみたいなクソオブクソな問い合わせの数々を、規程を盾に「自部署内で処理してください」の一言で切って捨てられる！？最高かよーーーーーーーーーーーーーー
自部署内の処理については総務の中でお鉢が回ってくる可能性はあるけど、やることがあるとしてもシステムに入力して申請ボタンを押すだけ。
今現在中小弊社でやってるあれもこれもそれも総務以外の他部門が手配することになってるから自分は申請ボタンを押すだけで実務はぜーーーーーーーーーーーーんぶやらなくて良くなる！！！最高かよーーーーーーーーーーーーーー
飲まれた後のことを心配する社員が多いけど、自分はワクワクしてしょうがない。
早く今のクソ業務を手放したい。
こういうことを書くと「大企業に飲まれた中小出身の社員なんて扱いがひどくて結局雑用だよ」って言う人がいるかもしれないけど、現状の総務なのか人事なのか経営管理なのか情シスなのかデスクワークなのかドカタなのか計り知れない業務負担を考えたら毎日雑用してた方がよっぽど楽だと思ってる
2020/06/10
2020年6月9日、当社元取締役が業務上横領の容疑で逮捕されました。
このような事態に至ったことを大変重く受け止め、関係の皆様に多大なご迷惑をおかけしましたことを、まずは深くお詫び申し上げます。
当社は、元取締役による不正行為が発覚後、直ちに捜査当局に相談の上で刑事告訴を行い、全面的に捜査協力してまいりました。一日も早い信頼回復に向けて、引き続き、管理体制の強化や法令順守の徹底に努めてまいります。
1.1
当社元取締役(2019年12月27日付で解任)が、2017年4月から2019年1月まで、会社資金を元取締役個人名義の銀行預金口座に多数回にわたって振込送金し、横領していました。被害額は、約33億5000万円となっております。ただし、そのうち約5億9500万円については、横領行為の発覚前に元取締役が当社口座に返還しております。
1.2
本横領行為の発覚を免れるため、元取締役は該当する振込送金が記帳された当社銀行預金口座の預金通帳写しを改ざんしていました。
1.3
社内調査において任意提出された元取締役の個人預金口座通帳(写し)の一部及びFX取引(外国為替証拠金取引)の取引残高報告書により、主な費消先がFX取引であることを確認しております。
2. 当社の対応
2019年12月20日、警視庁本富士警察署への相談を開始し、2020年1月20日、刑事告訴状が受理されております。
2020年5月27日、本件により当社が被った損害について、元取締役に対し、賠償請求訴訟を提起いたしました。
2020年1月17日、以下3名の社外有資格者による特別調査委員会を設置し、2020年2月末までに、本調査委による本件の事実関係及び損害額の解明、原因分析、再発防止提言を受けております。
3. 再発防止に向けて
特別調査委員会による提言を受け、経営陣はもとより会社全体として、コーポレート・ガバナンス及び内部統制の体制を構築するとともに、コンプライアンスに対する意識を高め、徹底してまいります。特に、業務権限の集中、預金及び印章管理体制、内部及び外部監査の実施状況等を踏まえ、以下に取り組んでおります。
経理規程や印章管理規程を策定し、業務権限が集中しないよう実務者と管理者の職務分掌の見直しをいたしました。また、2020年3月1日付で内部監査室を設置し、定められた手続き通りに業務が行われているか業務監査を実施しております。
新たに常勤監査役1名を増員し経営監視体制の強化を図るとともに、当社の会計処理や計算書類作成が適切に実施されているかについて、前期決算より会計監査法人に財務調査を依頼しております。
4. 今後の経営について
経営執行体制の強化に向け、代表取締役を2名体制といたしました。
2020年5月、当社はCYBERDYNE株式会社ほかを引受先とする第三者割当増資及び新株予約権付社債の発行により、総額約10億円の資金調達を実施しました。今回の資金調達によって、これまで当社が取り組んできたAI画像診断支援技術「EIRL(エイル)」、研究者を対象としたAIを活用したクラウド型画像解析プラットフォーム「IMACEL(イマセル)」、科学論文の不正画像自動検出システム 「ImaChek(イマチェック)」の各事業を推し進め、ライフサイエンスと画像情報処理技術の両方に強みを持つ我々にしかできない挑戦を続けることで社会に貢献してまいります。
▼参加ベンチャーキャピタル他
・TomyK Ltd.
以上
業務内容：研究及び研究者支援事業／インターネット関連事業／ソフトウェアの企画,研究,設計,開発製造及び販売／前各号に付帯又は関連する一切の事業
資格等：医療機器製造業(登録番号 13BZ201223)／第二種医療機器製造販売業(許可番号 13B2X10317)
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ちやほやされたかったばかりにこんなことに
私は昔から周りの人にちやほやされたくて、でもされなくて、特別な存在になりたくて、でもなれなくて、そういった鬱屈した思いを抱えたまま大人になった
子供の頃からコミュ力が低く友達付き合いが上手くいかなかったことが原因ではないかと思われるが、
人の輪の中に入れないまま輪の中心にいてちやほやされる妄想をしていた
でも結局はそれは叶わないまま終わった
コミュ力もなく、器量も悪く、学校の成績も悪く、要領も悪く、当然仕事も出来ず、
新卒就活に失敗して所謂普通の企業の一般職にもなれずに零細と派遣で食い繫いできた私は
一般的に特別な存在というのは、生まれながらに人とは違う才能や素質や肉体を持っているひとのことである
社会において特別なのは他の人と同じ条件で競争して成績や売上実績などが突出する人のことであって
なんの根拠もなくある日突然特別な存在になる人間なんていないわけで
自分でもおかしな妄言であることは頭の片隅では認識しているものの、
丸一日中妄想して過ごすことがあったり、妄想のせいで変な開き直りをしてしまいまともに就職活動をしなかった時期さえあった
この時点で多分30歳はとっくに超えていたかと思う
自分でも頭の病気だなとは思うが、この妄想による自己防衛がなければ、
私が正しく自分というものを客観的に自己認識できるような人間だったなら、
今頃この世にいないかもしれない
本当はもっと先の人生とか、仕事とか、周りの人への気遣いとか、考えなくてはいけないことはたくさんあったはずなのに、
ありえない妄想に時間と脳のリソースを費やしてしまって後悔している
なれるはずもないのにその妄想は転職活動での会社選びにも反映されていた
基本的にはノースキル高齢のため選べる仕事はあまりないのだが、
派遣社員として数年間就業してきた秘書職ならば採用してくれそうな会社はあったのに他人への気遣いができる性格ではないことをこの数年間で身に染みて感じていたために辞退してしまった
求人広告の「社長直下の経営管理部」とかいう惹句に惑わされて入社したらこれだよ
特にやることもなく毎日使い道も分からない資料作りの練習に費やし早2ヶ月目
社内ニートか？
なぜなら、昨年と同じことをしているからだ。
毎年売り上げ利益とも減少し続けているので、当然ながら経費や開発費等々を減らす（または減らす努力）のが当然だ。
が、最近、やっと、気がついた。
信じられないし、信じたくないが、かなり上位層までが関わって、組織ぐるみでサボタージュが行われている。
ここのビジネスドメインは、（幸か不幸かはわからないが）古くから仕事をしているコアメンバーと、
外部からきた、（まあ、他で仕事がなくなったといったら言い過ぎか？）メンバーとの間で、文化的な確執がある。
特に、管理職層の確執は、経営層が外部から来ているため、あからさまではないがサボタージュという形で見えてくる。
が、もちろん、経営層にまで、そういった現場のことがわかるはずもなく、さまざまな非効率な運営がされている。
もっとも、現場のことがわからないのは、彼らが３流の経営者だからであって、経営者が、みんなだめなわけではない。
いなくなってしまったが、もともと、ここにいたＴさんは、十分立派だった。
で、話がそれたが、結局、開発費や経費を誰も減らさないのことを不思議に思っていたら、結局、毎年毎年、
それがいつからなのかわからないぐらい古くから、経営層に説明するときの資料の数値を、経営管理組織が、パワーポイント上で
減らして見せていたから、、、ということに気がついた、、、、なので、各課各部は、自主努力などしないで、予算計上してからは
黙って、何もしないでいれば、時間切れで予算が通るということがわかってしまい、現在まで続く悪癖になっている。
まあ、そんなことに気がつかない経営層も、３流だとは思う。これでいいなら、私がやったほうがましだ。
常識で考えればわかるが、こんな組織が長続きするはずがないので、毎年毎年、小さなリストラを繰り返している。
毎年、予算の時期なると、繰り返される、無駄な活動なのだが、一方で、組織ぐるみで、サボタージュされると
どうしようもないとも思い、経営層だけの問題ではないが、その状態を見抜けず、放置しているのも経営層。。。。
明石市の泉房穂（ふさほ）前市長の問題も、結局、職員のサボタージュ。それを厳しく指摘すると、開き直って
ぬかづけは好きだけど、ぬか喜びは好きじゃない。
持病等により病院に行ったり休んだりするため有給休暇が残り少なくなってきた。
久しぶりに経営管理部の人が話しかけてきたと思ったら、「傷病休暇も使えますよ」といわれた。
一瞬喜んだものの、「5日間連続であれば、傷病休暇になる」という
1文を思い出したのでガックリした。
「でも、5日連続ですよね? 私はバラバラなんですよ」そう言うと
何故繰り返し言った?何故ぬか喜びさせようとしてきた!?
そしてなぜ採用担当で良く説明しているはずのお前が理解してないんだ。
別日。
経営管理の別の人が「5年勤めたので住宅手当てが出ます」と言ってきた。
「5年勤めれば全員、どんな人でも住宅手当が出る」
「今まで払ってなかったので、30万近く渡すことになるので書類書いてください」
貰えないと分かっていたものの、金額を提示されて少し喜んでしまった。悔しい。
5年勤めてはいるものの、別世帯として婚約者と同棲しており、マンション借主は彼氏だ。
同棲しているのも、借主で無い件についても伝えていたはず。なのに何故?
そしてなぜ採用担当で良く説明しているはずのお前も理解してないんだ。
なんでぬか喜びさせようとしてくるの？
疲れるんだから、ぬか喜びさせないでよ……。
ウケるわ。
スポンサーの皆さん！
【当選結果の発表です！】
この度は６月２９日にヒルトン東京お台場にて開催される１万人規模のアジア最大級のブロックチェーンカンファレンス「BLOCK CO＋ TOKYO ２０１８」の日本初上陸を記念して開催させて頂いている
Macbookプレゼントキャンペーンにご応募いただき、ありがとうございました＾＾
スポンサー 一覧
所在地 〒105-0014 東京都港区芝3-40-4 三田シティプラザ5F
TEL 03-6436-0035 FAX 03-6436-0851
創業者理事 松永 昭弘（現 株式会社ペアレンツ 代表取締役会長）
理事 阪口 富左雄（現 株式会社ONETOPJAPAN代表取締役）
理事 川口 英幸（現 株式会社グローバルキャスト 代表取締役社長）
特別顧問 碓井 誠（現 株式会社オピニオン代表取締役、現 京都大学 経営管理大学院 特別教授）
特別顧問 中村 幸雄（元 損保ジャパン株式会社 代表取締役専務執行役員）
特別顧問 桂 照男（現 企業年金連合会 コンプライアンスオフィサー）
スペシャルサポーター 香川 真司
資本金 1000万円
主要取引先 株式会社 三越伊勢丹ホールディングス
AXELERATA Co., Ltd
及川真一朗
住所
事業内容
合同会社officeYAMAMOTO
〒151-0051 東京都渋谷区千駄ヶ谷５−２１−７第五瑞穂ビル４階
Address: Harju maakond, Tallinn, Kesklinna linnaosa, Narva mnt 5, 10117
E-mail: contact@coin-otaku.com
社 名 株式会社Vuetech
住 所 〒169-0072 東京都新宿区大久保1丁目1-11
顧 問 ＡＲＴ会計事務所
終末なにしてますか 忙しいですか 救ってもらっていいですか
→救助要請
→孤独
→洞窟
→真面目
→無知
→妹
→不細工
→三角関係
もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら
→経営管理
自称Fランクのお兄さまがゲームで評価される学園の頂点に君臨するそうですよ?
→妹
(この世界はもう俺が救って富と権力を手に入れたし、女騎士や女魔王と城で楽しく暮らしてるから、俺以外の勇者は)もう異世界に来ないでください。
→哀願
邪神に転生したら配下の魔王軍がさっそく滅亡しそうなんだが、どうすればいいんだろうか
→四面楚歌
勇者になれなかった俺はしぶしぶ就職を決意しました。
→現実
まず職位名だが本国と出先では同じ職位名でも実際の機能は結構違う。これは出先機関は基本的に本国の指示を実行することがまず求められるのと、大抵は営業拠点であるので売上・利益というゴールが最大の関心事になるためと思われる。
Assistant - 契約社員 / Associate - 新入りレベル / Senior - 新入りレベルではない人、または、何年かはいる人 / Lead - 現場リーダー / Manager - とりまとめ担当者、または係長〜課長 / Director - 課長〜部長 / Vice President - 部長〜本部長 / Executive Vice President - 本部長〜執行役員 / Senior Executive Vice President - 取締役（CXO） / President - 社長（CEO）
Specialist - 担当者。専門家という意味は特に含まない / Architect - 作業担当者。設計という意味は特に含まない / Engineer - 作業担当者。開発という意味は特に含まない
Sales - 営業段階で動く人 / Services - 利用段階で動く人 / Engineering - 開発段階で動く人
なので、たとえばService Architectは「サービス設計をする人」ではなく「導入支援担当者」で、Engineering Architectは「開発物の設計をするアーキテクト」となる。
面倒なのがManagerで、一般名詞として使うときは「管理者」だが、Product ManagerなどXXX Managerと使うときは管理者ではなく「XXXまわりのとりまとめ担当者」といった意味の役職になる。
これらは一例で、会社によってどういう修飾語を付けるかは結構違う。ただ言えるのは、日本の会社に比べてインフレした名前をつけるというか、実際の役務以上にカッコイイ響きにしている感がある。「Senior Architect」とか言われたらおおっと思ってしまうが、「新入りではない作業担当者」と読み替えたら普通である。
意思決定については、VP-Director-Managerのラインでは、VPが意思決定を行い、Directorは部門間調整を行いながらManagerを支援し、Managerがスタッフ管理をする形になる。日本でも同じではと思うかもしれないが、中央集権度が違う。
Managerが一番現場と上層部の意思決定の板ばさみとなっているのは洋の東西を問わないようで、しかも中央集権度が高いため中間では判断できずメールの転送リレーになってしまうこともしばしば。実務上の判断よりも、メッセージのルーティングが最大の機能になる。これを「オープンな組織とコミュニケーションスタイル」と呼ぶのか「ヒラメ族による調整」というのかは地域によって違うようだ。
このあたりは本国か出先機関かがおそらく影響しており、叩き上げが多かったりコミュニケーション密度が高くなる本国内であればManagerへも権限委譲しやすいが、人の出入りが激しい出先機関では難しいと思われる。
また、これは組織構造に加えて組織の大きさが影響していると思われるが、数値での目標管理がしっかりしている。全く異なる地域・文化の社員を管理・比較しなくてはならないので、個別状況を勘案することは基本的に無理。したがって数量換算できる指標で管理するのが原則となる。これは成果主義ではなく、数値主義と言える。例えばSalesであれば獲得顧客数・売上・利益、Serviceであれば売上稼働時間といった指標になる。
再び本国と出先機関の違いに戻ると、出先機関は基本的に在籍年数が少ない。いわゆる日本での典型的な外資系イメージがこれであろう。これは出先機関はとにかく売上・利益を本国にもたらすことが最優先なのが理由と見ている。先の数値管理に加えて現場での自由度の低さもあり、プレッシャーの大きさだけでなくストレスレベルも高い。
そしてそんな短期間で回転してゆく社員を個別の非数値的状況を勘案しつつ管理することは難しいので、数値管理がますますなされてゆくという傾向がある。ここはかつて流行った数値的経営管理の影響も大きそうである。KPIをどんどん定義して、その数値によって判断するのが論理的に正しい、という傾向がある。
一応、数値だけではまずいということで、それを補うために数値外の評価制度がある。しかしこれも360度評価が主流となり上長が指揮下のスタッフを自らの責任で評価するものではなくなっているため、全員がある意味「世間による評価」を意識する必要があり、これはこれで大変である。日本の「空気」みたいなものだが、結局管理せずに管理したいと処理を分散していくと同じ様なものになるのが面白い。
そんな状況のため出先機関では常時人が不足している。しかし育成機能はなく、本国要求は現地状況と関係なくどんどん出てくる。そうなると短期間でやめるにしても給与レベルは高いですよ、という形にして集めざるを得ない。備兵みたいなものである。しかしそうなると会社としても元は取らなくてはいけないので目標管理が更に厳しくなる。
この構造では商売が軟調になると、社員はストレスばかり大きくなるので一気に離散する。また、社員としても元々長年居られると思っていないので、軟調以前に他社のでもより強い商材が登場すればそれに乗って転職してしまう。こうして転職が激しい構造が生まれ、維持される。
企業の興亡が激しいのもこういう人的資本の急激な集散が要因になっていると思うが、こういうダイナミックな状況で法人が滅ぶのはいいとしても個人は死ぬわけにはいかないので大変である。この構造を「状況に適応し迅速に新しいバランスに至るよい仕組み」とみなすか「過敏に状況を揺らし個人や社会を不安定化させる仕組み」とみなすか、難しいところだ。「経済効率の追求が世界人類を総体ではより豊かにした」vs「経済効率の追求が個人の生活を破壊した」みたいな話。
何が言いたいわけでもないが、結局どの組織も置かれた状況に適応しているだけで、どちらがいいというものでもない。地の利と時の運に恵まれ業績のいい企業・産業・地域では余裕があるため、その余裕が反映して「理想的なワークスタイル例」としてもてはやされるが、それが自社・自分に適しているかは全然別の話になる。
