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はてなキーワード: 日本電産とは
＞当たり前の話だけど内燃機がなくなったら無くしただけでいいわけじゃない
＞日本が有意なものを捨てて外国から買うようになるから日本の雇用が失われるという事
e-axleとバッテリは、EV化で失われるだけの雇用を生み出すことにはならない、って書いたじゃん。どっちも内燃構成部品に比べて圧倒的に資本集約型の生産設備で作るパッケージ度の高い部品だから、そうなる。国外流出で雇用が減るって話はしていない。純国産EVでも雇用は減る。
実際e-axleは国産いっぱい出てるよね。日本電産とかジヤトコとかデンソー（ブルーイーネクサス）とか。旧系列系がe-axle作ってる企業（トヨタと日産）はそこから買うし、そうでないメーカーは電産から買うだろう。バッテリは国内だとパナとトヨタがやるしかなくて、実際やるって言ってる。でも、どっちも、今までの内燃が生み出していたビジネスボリュームを埋め合わせることにはならない。
あと、EV時代のECUは、多数のチップでやってたのを3チップ程度に高度に統合する路線なので、これも関連雇用は減る。熱マネも同様に統合型に持って行ってるので、これも関連雇用は減る。メガキャスティングも圧倒的にボディ部材の点数や工数を減らす。この3つは全部テスラがはじめて、中国勢もトヨタも追従してる路線。
おれはテスラの作る車は別に好きじゃないし、今後買うこともないだろうけど、テスラが乗用車製造においていろいろな生産革命（e-axleのパッケージ化、統合ECU、統合熱マネ、メガキャスト、アンボックスド・プロセスなど）をぶちこんで、今後のクルマ作りのあり方を変えたのは事実（この中にはEVじゃなくてもできたこともあるけどね）。その方向性は、基本的にはモジュール化と総部品点数削減と無人化。自動車部品のうち内燃ベースの駆動システムに紐づく部品類（エンジン部品＋駆動・伝導・操縦装置部品）の割合は35%程度と言われている。ここがごっそりなくなって、生産自動化に好適なe-axleとバッテリに置き換えられていく。こんなん、安くならないわけないじゃん。
CPUだったらintelとAMD、GPUだったらnvidiaとAMD、アメリカ企業は業界で基本的に2,3社、多くても4,5社に集約している
ルーターはシスコシステムズとジュニパーネットワークスとか、映像編集はAdobe、3D/CADはオートデスク、DBはオラクル,MS、クラウドはAWS,Azure,Google
寡占で儲けるのがアメリカ
それを頭に入れたうえでこれ見てほしい
自動車(トヨタ、ホンダ、日産、スズキ、マツダ、ダイハツ、スバル、三菱、日野、いすゞ)
造船(今治、ジャパンマリンユナイテッド、大島、三菱、名村、川崎、三井、定石)
複写機プリンター(フジ、リコー、コニカミノルタ、キヤノン、エプソン、ブラザー、京セラ、シャープ、東芝、富士通、NEC)
デジカメ（キヤノン、ニコン、ソニー、フジ、パナソニック、オリンパス、リコー(ペンタックス)、シグマ）
ミシン(ブラザー、ジャガー、ジャノメ、JUKI、ベビーロック、アックスヤマザキ)
化学(三菱ケミカル、住友化学、旭化成、信越化学工業、三井化学、昭和電工、東ソー、日東電工、三菱ガス化学)
どうですかこれ
どう思います？
同じ業界にいくつあるんだよって思いません？
日本企業だけでこれ。これに加えて海外の企業もあって競争してるわけだからそりゃ儲からない
まぁ化学に関しては一言で化学というのはかなり乱暴なんだけど、材料でみても結局同じことなのでわかりやすく化学にした
リストに載ってないけど、化学に関しては数千億円レベルに限っても、この倍くらい会社があって、再編が進んでない業界としてよく化学業界が挙げられる
https://gyokai-search.com/4-chem-uriage.htm
新しい産業がベンチャー企業でごった返してるっていうならアメリカでもあることだけど
成熟した業界でいつまでたっても再編が起きずに無駄な競争をしてるのが日本なんだよね
だから欧米企業が利益率10%～20%なのに、日本企業はいつも5%あたりでうろうろする
それが次の投資余力の差につながって成長に差が出てくる
何も知らない人が見たら7社もランクインはすごい！とか喜びそうなニュースだけど、
記事でも触れられているように、大手のほうが伸びが大きくて5位以下は伸びが小さい。
装置に関しては東京エレクトロンが大きいから例外ではあるけど、その他は「小さくて多い」だよね
パナソニック、東芝、三菱、日立なんでも屋の総合電機メーカーなんだよね
いわゆる複合型、コングロマリットってやつ
トヨタが冷蔵庫や洗濯機を作りだしたら、車の開発がおろそかになるだろってのは想像できると思う
無茶なたとえって思うかもだけど、今の日本にはそれくらい無茶がはびこってる
だから俺はソニーがホンダといっしょに車を作るって話を聞いたとき、まずいなぁって思ったよねｗ
ソニーって白物家電をやらないからほかの電機メーカーみたいに事業が「小さくて多い」問題がましだったんだけど、EVをやるのはどうだろうね
まぁ肝心の部分はホンダがやるからそこまでコングロマリット病を発症しないかもしれないけどね
文化が成熟し細分化された時代に、総合スーパーや百貨店やファミレスでは限界がある
服にこだわる人は原宿渋谷の店で買うし、そうでない人もユニクロみたいな専門店で買う時代
靴はABCマート、家電はヨドバシ、Appleにこだわる人はAppleストアみたいにね
家電量販店にしても郊外に店がぽつぽつある「小さくて多い」型のヤマダ電機より、駅前にでかい店たてて大量の客をさばく「大きくて少ない」型のヨドバシのほうが利益率がいい
ヤマダ電機 675店 売上 1兆6,005億8,300万円 経常利益 368億8,900万円
日本の家電は競争力がなくなったけど自動車はある程度競争力あるのは「小さくて多い」わけではないから
そしてホンダは2輪や船とか飛行機とかやってるからから4輪が不調なんだと思ってる
日本の電機業界は不調だけど、例外的にダイキンが好調なのは空調専業メーカーだからだよね
空調機器だけで3兆円という「大きくて少ない」をすれば十分戦えることがわかる
それに気づいて復活したのが日立
2012年
2014年
日立マクセル(電池、光学部品、理美容、磁気テープ、CD、DVD)をマクセルホールディングスに売却
日立機材をセンクシアに売却
2016年
日立物流（流通)を佐川急便に29.0％売却（追加売却の予定）
日立国際電気（通信機器、放送機器、監視カメラ）を米KKRに売却
2018年
クラリオン（カーオーディオ、カーナビ）を仏エナップ シス エスエーエスに売却
日立、日立物流を売却 KKRが6000億円超で買収へ - 日本経済新聞
https://b.hatena.ne.jp/entry/s/www.nikkei.com/article/DGXZQOUC199XJ0Z10C22A4000000/
だけど俺はいい方向だと思っているんだよね。
ちなみに富士通はPFU売ったし、新光電気工業や富士通ゼネラルも売却するって言ってるから
日本の半導体産業は元気がないって言われるけど、元気な分野があって、それがパワー半導体なんだけど
1位 infineon(独) 48億ル
8位 nexperia(蘭)6.7億ドル
そして総合電機メーカーの事業が「小さくて多い」もあるので、二重の「小さくて多い」問題が発生している
にも書かれているけど、総合電機メーカーの一事業にすぎない半導体は投資額が大きくなると
事業バランスを気にして思い切った判断ができなくなり投資負けして撤退するというパターンを繰り返している。
早く三菱富士東芝の総合電機は半導体事業をルネサスやロームみたいな専業メーカーに売却するか、事業統合して別会社として切り出すべき
今絶好調といわれてるのが京都企業で、「京都企業はなぜ強いのか」なんて特集がされたりするんだけど
任天堂、村田製作所、日本電産、ロームに共通してるのは複合メーカーではないってことね
「この分野ではだれにも負けません」みたいな専業型が京都企業の特徴
かつては京都といったら京セラみたいな時代があって、一時期アメーバ経営が注目されたけどこの10年くらい停滞している
せっかくセラミックじゃ負けませんな専業の強みがあったのに、なぜかスマホとか電動工具とかプリンターとか始めて複合化してしまって（あの悪名高きバルミューダのぼったくりスマホも京セラ製）
そんなことやってるから案の定、村田製作所においつかれ、そして離され始めている
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUF205NV0Q2A620C2000000/
"谷本社長は10人程度の小集団で業務改善を競う「アメーバ経営」の見直しや、16に分かれた事業の再編などの改革を進めてきた。"
任天堂は亡くなった山内元社長が他分野に手を出すなっていってたらしいけど、最近アニメとかテーマパークとかに手を出し始めてて、ゲーム事業がどうなるか心配ではある
でも岩田社長が素晴らしいのは、家庭用と携帯機の開発を統合しして「小さくて多い」問題を解消したこと
２つしかないものを「多い」っていうのも変な話だけど、作る側も買う側も一つに絞ったほうが助かるよね
フロムソフトウェアも2005年～2010年ごろは社員数250人で年に5~10本のペースでリリースする「小さくて多い」状態だったんだけど
フロム・ソフトウェア#ゲームソフトウェア
逆に今不調なのがスクエニ
スクエニは社員数3000人で年30~40本もリリースする「小さくて多い」路線で失敗している
社員数が同じくらいで業績好調なカプコンが年に5~6本、任天堂は社員数7000人で年10本程度なので
スクエニはカプコン任天堂の7、８倍ゲームを出している計算になる
スクエニのリリース数って毎週ゲーム出してることになる。スクエニは社内に自社のゲームを把握できてる人いないのでは？ｗ
アニメ業界といえば、アニメーターの薄給問題が有名だけど、それも会社が600社もある「小さくて多い」問題だからだよね。
そういう構造的問題を無視して、オタクたちはアニメは日本の文化だ！国が補助金出して支えろ！とか言ってるからホラーだなって思う。
製作会社自体が「小さくて多い」し、製作委員会方式のせいでアニメの権利者が「小さくて多い」からヒットしても利益が分散してしまうし
見る側にしても年200本もアニメが製作されたら可処分時間が分散する「小さくて多い」だし
鬼滅の刃は委員会方式やめたからリスクは大きいけど利益も大きいだろうから、いい見本にしてほしいよね
今回は特定の業界に絞って言ったけど、農業も病院も「小さくて多い」で、根本的な問題は解決せずに補助金で何とかしてる状態なのがアニメ業界と似ているよね
地方自治体の行政システム問題も1700もあるからだし、知床遊覧船のKAZU1の問題も結局のところ、日本に950社以上あって過当競争だからだし
銀行のオーバーバンキング問題とかもそうだけど、とにかくこの国は小さいものが多すぎる
「大きくて少ない」が日本の目指す方向
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2208/23/news061.html
米巨大IT、複合企業化のツケ(The Economist)
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOCB060OR0W2A101C2000000/
「永守会長に『さん』付けは厳禁」
「疲れ知らずの永守会長に『お疲れさまです』と言ってはならない」
日本電産の内部で、永守重信会長に社員が対応する際の作法を説く手引書を作成していたことがダイヤモンド編集部の取材で分かった。日本電産の人事部が作成したもので、毎年大量に入社する中途社員に向けたオリエンテーションで使われたという。
その内容は、永守氏に対する呼称、あいさつの方法、社内で出会った際の立ち振る舞い、電話やメールの受け方、食事会での作法まで多岐にわたり、異様なまでに細かなルールがある。
1973年の創業以降、ハードワークの社風を築いた永守氏。独自の経営哲学で競合企業の追随を許さない圧倒的スピード経営を実践してきたが、時に社員を罵倒する強烈な言動には批判もある。
永守氏は「叱られた社員は私に感謝する。これがパワハラというなら会社はここまで成長していない」と意に介さない様子だが、社員に過度な圧力を掛ける企業風土は、永守氏個人にとどまらず、同氏を取り巻く側近らが組織的に醸成した面もありそうだ。
ダイヤモンド編集部では、日本電産の人事部が作成した「永守会長対応マニュアル」を独自に入手した。次ページでは、その内部資料を公開する。中身は時代錯誤のビジネスマナーのオンパレード。社員に過度な負担を強いて人材を疲弊させる異様な企業風土が明らかになった。
うーん
創業者社長として日本のモーターを世界に定着させたのはすごい人だけど、
王朝化しすぎたのかなあ
M＆Aしまくったのが一因にあるのは間違いない
こういうのも、「永守重信なんたら会館」みたいな自分の名前のついた施設ができるのを見て気持ちよくなるためなんじゃねーのって感じがするんだよなあ。
もちろんアメリカ人にもそういうのは沢山いる（というかアメリカの方がそういうのの本場）けど、イーロンはそういうタイプには見えない。歳食って耄碌したらそうなるかもだけど。
虚偽報告についてはテスラとかでもまあ普通にあるだろうなと思う（それでバレたら激詰めして即クビにしてると思う）。イーロンは基本キチガイなのは間違いないからな。だから別に「絶賛」されてるわけじゃないんじゃないの？と俺は思うんだよな。絶賛されてるように見えるのは、twitter jpとかの上流階級気取りの舐め腐った社員がクビになってるからでしょ。日本電産は低学歴の新卒を雇って洗脳して使う方式なのでそういうタイプのざまあ感は出ない。
２人ともたたき上げで、自らも猛烈に働き社員にも猛烈に働くことを求めて世界的な大企業を作った
勿論、永守氏は日本電産のみでイーロンはスペースXやテスラと電産より大きい企業を複数育ててるが、
庶民からみたらゼウスが強いかハデスが強いかみたいな神々のレベルでの違いでしかない
これって単に白人崇拝・舶来主義以上の何かとは自分には思えないのだが、なぜなのだろう
しかも永守氏は猛烈に働くことは求めたが、雇用は天守閣といって首を切らないことを絶対としてM＆Aを進めたのに。
永守氏を弁護したい、マスク氏をたたきたいというわけではないので、こういう違いがあるでしょ、
と思う人の意見が聞きたい
お前けっこう適当書いてるな？
日本電産とブルーネクサスの主力eアクスルのピーク出力は、どちらもCセグ向けで150kWなんだけど…。ちなみに日本電産のほうが80%小さい。日本電産は、まだブルーネクサスが作れてない200kWラインナップもあるよ。
「厚みで強度コントロールするしかないアルミキャスティングと違って、部品ごとの要求強度をコントロールできるハイテン溶接の方が薄く軽く作れるし、結果的に安い」というなら、そもそもギガプレスがトヨタにとって技術的脅威になるわけがない。相手にする必要がない。でも寺師研が筆頭として研究しなければならないテーマに据え、EV専用プラットフォームへの採用可能性を検討している。お前にはわからないメリットを、EV分野での巻き返しを求められている特命チームは理解している。
「海外がキャスティングに走ったのは、鉄鋼メーカーにも自動車メーカにも冷間プレス技術が無くて、熱間プレス既にやってたから、似たようなキャスティングに走っただけ」の「ただ…だけ」って何が言いたいのかわからんけど、冷間プレスという日本得意の技術があまり盛んでない海外勢が苦し紛れで繰り出してきたテクノロジーなのだ、という解釈なのかなあ。でもトヨタがホットスタンプを増やしてるように、もう冷間の優位性ってだんだんなくなってきてるんだよね。そもそもTNGAだってホットスタンプ増やすことを売りにしてたわけでしょ。https://www.goo-net.com/magazine/contents/purchase/38831/
だったらハイテン鋼なんて使わずに、軽量なアルミ系合金を使って、厚みだけで強度を自由にコントロールできて、プレス1発で整形できて、後の溶接工程がいらないやり方のほうが、生産方式として優れてるよね〜、という風に普通はなると思うんだけど。「高度で複雑で日本が得意な分野の生産方式のほうが良いに決まってる」という観念に囚われてしまうと、そういう解釈になっちゃうんだろうなあ。
IT系？
Teslaのドイツの歩留見ればクソみたいな作り方であるし、いくら歩留改善してもダメなものはダメ。
厚みで強度コントロールするしかないアルミキャスティングと違って、部品ごとの要求強度をコントロールできるハイテン溶接の方が薄く軽く作れるし、結果的に安い。
海外がキャスティングに走ったのは、鉄鋼メーカーにも自動車メーカにも冷間プレス技術が無くて、熱間プレス既にやってたから、似たようなキャスティングに走っただけ。
日本も熱間プレス使いだしてはいるけど、適材適所で両方使った方がコスト的にもSDGs的にも良い。
日本電産のeアクスルが価格競争力進んでるとか、どんだけなんだよ。
そもそも対応する車格が違いすぎるし、日本車のeアクスルはハイブリッド車で鍛えたものの発展系だし、ハイブリッド車の電気式AWD用のeアクスルとかそのままBEVに使ってるんだから、開発コストも安い良い製品なのに。
「有用性も検討する」といってるよね。そんで、すでに製造効率面・コストダウン面での有用性は証明されてるし、そもそもトヨタのように量産規模が大きいほど投資効果が出やすい仕組みなので、遅かれ早かれトヨタは絶対メガキャスティングやるよ。やらざるを得ない。
https://president.jp/articles/-/60305
問題は「やるかやらないか」じゃなくて「いつやるか」なんだ。「いま系列で抱えているボディ系・プレス系下請メーカー各社を切り捨てることができないから」、「IDRA製じゃなくて自社系列企業で独自開発でやりたいから（not invented here症候群）」などのしがらみに縛られるほど、「いつやるか」の決断は後ろにズレていく。決断時期がズレていくほど、トヨタのEV時代へのキャッチアップが遅れ、競争力も低下していく。そういうこと。
この記事で寺師研が検討対象としているとされる3つのコア技術：
・eアクスル
は、現状のトヨタは、全てEV系の新興メーカーや新興サプライヤーに劣後している。e-TNGAはICEの構造に拘束されていてEVの強みであるフリーレイアウト性を全く生かせていないし、バッテリ設置を前提とした効率的な強度設計もできていない。ブルーネクサス（アイシン＋デンソー）のeアクスルは「やっと作れたよ〜」というレベルで、価格性能比は日本電産製にボロ負けしてる。ヒートマネジメントに到っては、テスラのオクトバルブやその後発技術は内燃系・空調系・電装系が部分的にしか協同していなかったICE時代の熱制御システムとは全く別のもので、トヨタにとっては、0からそこに追いつくミッションになる。これは、トヨタがHVで見せたようなwell-to-wheelでの圧倒的エネルギー効率による競争優位をEVでも実現するのは、ほぼ無理ということでもある。トヨタが一番得意なはずのことでここまで出遅れているのである。
つまり、EV時代において新興EV関連企業と対等に渡り合い、それを凌駕するための技術リソースを、現時点でのトヨタはほとんど持っていない。「EVだけにフルベットするのは危険」とか悠長なことを言ってたせいだ。だから今ごろ躍起になって他社の先行技術を研究している。
なんかブコメいっぱいついてるけど、賢者っぽくいい加減なことを書くのはいかんよ。
リン酸鉄系もよく引き合いに出されるけど
あのさあ、LFP電池が使うリンの量なんて、農業利用される莫大なリン量に比べたらタカが知れてるというか、はっきり言って誤差のレベルでしょ。農業分野での消費量のオーダーは年間1.5億〜2億トンって世界じゃん。「世界の推定埋蔵量は700万トン」のコバルトに関して増田がやったような試算をリンでやったら、LFP電池のEV何台作れることになるかな？って話ですよ。
しかも、消費とともに土壌や水系に原子レベルで散逸して回収不能になる農業用途と違って、電池に利用するリンは決して「消費」はされないわけ。そもそもLFP電池自体がNMC系のLiBに比べて長寿命なうえに、最後までバッテリセル内に滞留してて100%リサイクルできるからね。今時の自動車産業は、現時点でも途轍もなく高いリサイクル率（重量ベースで99%）を誇ってるわけで、リンの資源制約がLFP電池ベースのEV生産の現実的障害になることはまずありえないよ。
電池技術開発はいまエネルギー分野で一番アツい領域のひとつだから、日本でも海外でも、企業でも研究機関でも、開発ロードマップがものすごく充実してる。主となる幹が太いし（現行技術の延長でモノにできる見込みの高い技術がある）、枝も多い（ブレイクスルーになりうる新技術が数多くトライされてる）。資源制約の問題があるから、脱コバルトと脱リチウムはその中でも優先順位が高い。2030年までにはほぼ確実にコバルトフリーLiBが主役を担うようになり、CATLはじめ各国メーカーからリチウムフリーの新世代電池も出てくる。
そういうタイムスパンで動いている業界で、EVの消費量とはほぼ無関係な2060年頃のリン資源の枯渇予測を持ち出してEV懐疑論の論拠にするの、たぶん増田も内心（コレ、ちょっと無理があるかな〜…）と思ってるんでしょ？ だから、そのへん曖昧な書き方をしてるんじゃない？ だったらさあ、
とにかくEVになるとテスラ信者が偉そうになる上に日本オワタ論者が寄ってきてセンセーショナルになりがちな風潮はマジで吐き気がする
とか書かないほうがいいよ。そういう仕掛けに気づかれると、元増田みたいな主張に対して「EVオワタ論者が寄ってきてセンセーショナルになりがちな風潮はマジで吐き気がする」って思う人はむしろ増えると思うよ。
これは増田の批判から離れるけど、供給制約がある資源の問題解決は、実は市場原理ととても相性が良いんだよ。シンプルに、あるアプリケーションを作るときに、割高な技術は割安な技術に負けるから。原材料の価格はずっと製造供給コストを拘束する。テクノロジーを高度化することで、安い原材料で同等性能を発揮する製品を作れれば、イニシャルの研究開発投資・設備投資を回収したあとはずっと製造供給コストを低廉にできるでしょ。
これは環境正義の話でも、途上国でのレアメタル生産に伴う労働搾取の話でも、資源安全保障の話でもないよ。単純に、レアメタルを使わないと作れない電池より、コモンメタルだけで安く作れる電池のほうが市場性を期待できるから、電池の研究開発は後者に向かって進んでる。
市場原理に任せれば、自ずとレアメタルは使われなくなっていく。その経由地が、現時点では、コバルトの代わりに供給制約が少ないリンを利用するLFPということ。数年前は「LFPは容量の問題でEVには向かない」と言われてたけど、すでにテスラやBYDのラインナップの半分程度はLFPに切り替わっている。なんでかといえば、一生懸命に技術開発したことで、安いけど必要十分な性能を発揮できるようになったから。
これからはもっと安い方式の二次電池が出てくるし、安くなればなるほど、そのアプリケーションは社会全体に広がっていく。それぐらいのペースでEVをとりまく環境は激変してるし、そこには日本の研究機関や企業も大いに関わっている。
なんか日本でのEV化懐疑論って、やっぱり「日本はEV化時代には勝てない」という悲観論が背後にある感じがするんだよね。でも、トヨタがダメでも日産三菱とホンダソニーは頑張るかもしれないでしょ。トヨタのエンジン作ってるヤマハ発動機が潰れても、日本電産は世界最大のeアクセルサプライヤーになるかもしれないでしょ。日本の衰退って、技術力の衰退だけじゃなくて、そういう時代の画期を新たな事業機会につなげるポジティブなマインド自体の消失にあると思うんだよね。
何度か書いてるけど、日本の自動車産業って、もともとは環境技術への適応によって世界的覇権を獲得してきたんだよ。マスキー法という非常に厳しい排ガス規制に、米国の自動車メーカーに先駆けて対応したからこそ、ホンダやトヨタは米国市場で急拡大できたわけでね。 https://www.ipros.jp/monosiri/term/%E3%83%9E%E3%82%B9%E3%82%AD%E3%83%BC%E6%B3%95
そしてEVについて、日本はもともと要素技術を全部持ってたんだよ。リチウムイオン電池の産業化は日本が先陣を切った。自動車の電動化技術も日本が先駆者だった。EVの発売と商用化だって日本がリードしてきた。今だって欧州のEV性能のベンチマークカーは日産LEAFだよ。いま世界の電池技術をリードしているCATLはもとはTDKの中国子会社だよ。
日本を愛し、日本の企業や技術に自信があるなら、なぜ変化をおそれるのかなあ。日本だけが「いやだいやだ」と言ってても、結局その変化は来ちゃうんだよ。日本だけが「HVが最適解だ」と言ってても、HVはもう世界中で売れなくなるんだよ。カリフォルニアのZEV規制では、PHEV以外のHVはもうエンジン車と同じ扱いだよ？ https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00001/04642/
もう「日本が誇るハイブリッド車」は、そのうち世界中で法規制で売れなくなる（禁止されたり、クリーン車との販売比率に制限を課されたりする）。だったらEVに全振りして、そっちでどんどんイノベーションして、欧州のいけすかない高級ブランドや中国のポッと出メーカーと互して戦える「日本が誇るEV」を売りまくればいいじゃない。なんでそっちに発想が行かない？ 自動車産業を取り巻く客観的情報から隔離され（あるいは自ら目と耳を塞ぎ）、「EVなんかダメだ」と後ろ向きの大合唱をしてる連中が、日本の産業競争力をさらに下げ、国際市場での生残可能性を潰しているということに気づいてほしいなー。
…というようなことを書くと、さっそくブコメで自動車産業を取り巻く客観的情報から隔離された（あるいは自ら目と耳を塞いでる）実例が採取されたぞ。
id:XYXY EVが売れないのは懐疑論者のせい!は流石に草。どうにかこうにか気に入らないやつを攻撃して自分の見識をアピールしたいという要求しか感じられない
自分はこのエントリで「EVが売れない」なんて1mmも書いてないよね。というか…いいか、耳をかっぽじって聞けよ。あのな！ EVは！ 売れてるんだよ！ HVより！
https://www.nikkei.com/article/DGKKZO59942190T10C22A4MM8000/
https://www3.nhk.or.jp/news/html/20220530/k10013648981000.html
https://www.autocar.jp/post/807594
日本にいて、自分が心地よく感じるメディアばっかり読んでると、そういうことがわかんなくなっちゃうだろ？ 「EVはエコブームに乗じた高級車で、HVこそがICEの延長のスタンダードな乗用車」「EVは大して売れてない」っていう数年前のイメージのままEVを批判してるんだろ？ それとは違う、自分の先入観とは反するファクトを不意に示されると、それは相手が「自分の見識をアピールしたいという要求」なんだと解釈して、肝心の新たな情報自体は見なかったことにするんだろ？ そういう要求（正しくは欲求）しか「感じられない」理由は、あんたがそれ以外のことを「感じたくない」からなんだ。もう、まんま地面に頭を突っ込んで危機を逃れたつもりになってるダチョウじゃん（ちなみにこれは俗説で、そもそもダチョウにはそういう性質はないのだけど）。何が「流石に草」だよ。なさけない。
もう一度書くよ。こういう風に、現実歪曲フィールドの中で「EVなんかダメだ」と後ろ向きの大合唱をしてる連中が、日本の産業競争力をさらに下げ、国際市場での生残可能性を潰してるんだよ。
元増田が https://anond.hatelabo.jp/20220620201004 を書いてくれたので、こちらもリプライ。
──日本電産といえば、買収した五十数社すべてをほぼ1年以内に黒字化させてきた会社ですね。
再建に向かう際、永守重信社長から真っ先に言われるのが、意識改革、企業カルチャーを変えろ、です。再建メソッドに対する受容マインドをまず上げておく必要がありますから。そしてA3の紙を1枚ポンと渡される。日本電産芝浦の再建のときは「1年以内の売上高倍増」、そしてたった1行「営業マン1人当たり訪問件数月100件」と書いてあった。月20件だったのを100件に上げれば、引き合いは増え受注件数は増え、売上高は上がる。従業員全員をやる気にさせる、そこを徹底するカルチャーにするのです。
日本電産のスピード感覚はハンパなものじゃない。会社全体にスピード感が行き渡り浸透している。見積もり作成に1週間もかけるな、より早く、ライバルよりも断然早く。他社なら1カ月かかる試作品も1週間で仕上げろと。ライバルはついていけなくなり次々脱落していった。最終的には精密小型モーター世界シェア80％を達成するわけですが、競合が消えても手を抜くことがない。会社のDNAとしてしみ付いているわけです、スピード感覚が。
そして会社の機関車は営業、開発・工場は支援部署。市場にいちばん近い部門が会社を引っ張れと。
──本書でもその営業強化策に紙幅を割いていますが、中でもフォローの重要性を強調されていますね。
川勝宣昭（かわかつ のりあき）／1942年生まれ。早稲田大学商学部卒業後、日産自動車入社。中近東アフリカ事業本部部長、南ア・ヨハネスブルク事務所長など歴任。98年日本電産にスカウト移籍。取締役経営企画部長（M＆A担当）を経て、日本電産芝浦専務、日本電産ネミコン社長歴任。2008年経営コンサルタントとして独立。（撮影：梅谷秀司）
トヨタ自動車がなぜあれほど強いか。トヨタは「カンバン方式」などメソッドの宝庫です。でもそれと同等以上にフォローの強さがある。未達に対して徹底的な再発防止策を講じる。日本電産にも未達を許さないカルチャーがある。未達しないための準備を重ねる。売上高計画達成が微妙なときに、未達は不可というカルチャーが浸透してると、どうしたらいいか必死で考えますよね。既存領域でまだ拡販余地はあっても、新規客の訪問をかけようとか。あるいはまったく違う提案をしてみようとか。営業マンがどんどん考える営業マンになります。それが大事で、それがフォローの重要性なんです。
強化策のひとつに、週次管理があります。1週ごとに月末着地見込みをにらんで、未達の可能性があれば挽回策を練る。着地をブレさせない。
私がいた頃の日産自動車の年度方針発表会は、業績未達の説明に精緻な図表を作成し、いかに納得させる他責要因ストーリーを組み立てるかに心血を注いでいました。ところが日本電産では、過年度説明は1欄、○△×のみ。簡潔クリアに説明して、大半は新年度目標に向かってどう戦うかの作戦説明に割かれていた。経営者の「未達をしない体質にする」という決意とマネジメントスタイル、組織の中にどれだけフォローの仕組みを組み込んでいるかの違いを見る思いでした。
1週ごとに全社で行うフォロー管理の仕組みが、社員の日常業務管理力を向上させ、後戻りしない体質を作っていたんです。まさに日本電産の看板である「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」を体現している。言い換えれば、スピードの文化、必達の文化、フォローと徹底の文化が浸透していた。
組織体質を変える一番の早道は
その第一歩が、まず訪問件数を100件に上げろ、なわけです。整理・整頓・清掃・清潔・しつけの「5S」もしかり。まず実践の場で形、行動から入らせる。それを繰り返して固め、思考様式を変えていくことが、組織体質とカルチャーを変える一番の早道です。会社の改革は人の改革ですから、着慣れた服を脱いで新しい服に着替えてもらわなきゃいけない。それは着づらいし着たくないかもしれない。でもそれじゃ変化はない。韓国・中国のような、コピーも速い一点突破・集中型ガムシャラ経営が台頭するレッドオーシャン時代には、スピードと徹底を身につけないと蹂躙（じゅうりん）されてしまう。
そうです。本を書くに当たっていちばん思いを込めたのが企業カルチャーの変革についてでした。なぜ皆がこぞってトヨタをまねてもトヨタになれないのか。問題は企業カルチャーなんです。トヨタ流の「なぜ？」を5回繰り返すフォローの文化なしに、いくらカンバン方式を入れても定着しない。かつて日産も研究し尽くして導入したけどダメでした。GMもダメだった。どちらも苗が生き生きと育つための土壌改良をしていなかったから。それと同じことです。
どの会社にも必ず問題意識が高く改革に前向きな少数派の“火種社員”がいるものです。経営者は彼らをまず自陣に引き込みタッグを組んで、彼らを改革のモデルとすることでその他大勢のヒラメ社員に新しいカルチャーを浸透させていく。私の経験上この方法がベスト。社長がいくらガナリ立てても変わらない。
──明日から実践できる作戦満載の本ですが、特に重視した点は？
『日本電産流「V字回復経営」の教科書』（東洋経済新報社／318ページ）上の書影をクリックするとアマゾンのサイトにジャンプします
課題を図表で「見える化」し実践メソッドを紹介すること。日本電産時代に、病巣はどこなのか、どうメスを入れるべきか、レントゲン写真が欲しくて、多様なパターンの図表や見える化マップを独自に創作し用いてきました。見える化することで、改善への切り口がわかります。自社の現実を図表化して見せるとみんな乗ってくる。たとえば市場構造に対し当社の顧客構造はズレている、というのが1枚の図表で明らかになる。
最初は中小企業の経営者を念頭に置いていましたが、だんだんとマネジメントの進化を求める管理職にも伝わる本がいいと思うようになった。それで改革メソッドを提案する章は、オリジナルの2面パレート図などを駆使し厚みを持たせました。営業に回るべき100件をどう選ぶかもきちんと分析・抽出できるようにした。自分で言うのも何ですが、見えていなかった部分の見える化をハンパなく提案したつもりです。
「ここまでやれば必ず変えられる！」がこの本の宣伝文句。日本電産時代の買収先の再建、独立してからのコンサル活動を通して、会社は変えられるという変なクソ自信がついちゃいましたね。独立する際に永守さんに書いた「たった7年在籍しただけの日本電産で学んだものは、三十数年いた日産の数百倍以上だった」というのは本当の気持ちです。
