「サブリーダー」を含む日記

■欅坂の武道館公演に関する、ハロヲタ並の感想

紅白歌合戦での「2回の不協和音」から賛否を議論されてきた平手さんの本気、ついに水面下では済まない話になりましたね。

なぜか「休ませてあげようよー」的な擁護ばかり、ハロプロとは世界が違うと理解しつつも、そうじゃないと募る謎の憤り。

自分の中を整理するつもりで書かせてください。

紅白歌合戦

欅坂46の絶対センター・平手友梨奈さんを始め、3人のメンバーがパフォーマンス直後に過呼吸を起こし、カメラに収録されてしまった、という放送事故です。

2回目のパフォーマンスはふらついており、コラボ相手のウッチャンこと内村光良さんが「大丈夫？」と曲中に聞くほどでした。

(それでもリズムに合わせて腕を振るあたり、リズム感いいなーと感心しました。ハロヲタはリズム感良い子が好きです)

もともと「平手さんは曲に入り込みすぎてああなる」「不協和音はダンスが過酷で日に何度もできない」「不協和音は命を削る曲」というお話でした。

いやちょっと待ってください。

「曲に入り込みすぎて危険」→舞台人がカーテンコール中に倒れますか？

「倒れこみ方が本気」→怪我したら元も子もない。労災。

「命を削る」→鞘師里保を思い出すフレーズ！でも鞘師は全部の曲で命削ってたなー

「ダンスが過酷」→体を鍛えるか難易度を下げましょう。スタッフのさじ加減のミスです。

「忙しい」→スタッフの管理不足

「本人が出るって言った」→制止できないスタッフの力不足

なんで美談になってるんですか？

設定ミス、スケジュールの管理ミス、指導ミス、信頼関係の無さ、ありとあらゆるスタッフのミスの集合にしか思えない。

不協和音は本来AKB48でいう「RIVER」のような中ボス的な位置にあるべき曲だと感じます。

ウッチャンとのコラボ企画の失敗

ウッチャンが「大丈夫？」と聞いたこと。

そしてそれをアップで放映されてしまったこと。

ウッチャンの行動は美談として扱われていますが、企画としては失敗の証拠になりました。

(もちろん私はこの行動を人として尊敬しています。)

とあるコメントでは「平手さんが制止を振り切って舞台に立った」とのことでした。

これが事実なら、平手さんのとんでもない暴走です。

満身創痍で立って限界を超えたパフォーマンスにプロ意識を感じるという意見もありますが、これは歪んだプロ意識です。

プロ意識は正直私も感じました。

しかしながら自己管理のできてなさ、つまり「プロの自覚」が感じられません。

プロの自覚というのは「恋人をつくらない」ということではありません。

本来の真意は自己管理です。

怪我をすることの何がいけないか

責任がスタッフに向かいます。

アイドルはスタッフが作った舞台の上で、スタッフのサポートを受けてパフォーマンスする、いわば「矢面に立つ」存在です。

つまりメンバーがミスをした場合、スタッフの努力も水の泡になります。

欅坂のように本人たちはやる気に満ち溢れているグループであると、パフォーマンスを見ただけで初見の私が感じてしまう、そんなユニットだからの悲劇だと感じます。

「体ができあがってないユニット」

「限界を超えたがるメンバー」

「激しい振り付け」

「平手さんを止められないスタッフ」

「放送事故(ウッチャンの大丈夫？)を写すスタッフ」

「スケジューリングが下手なステッフ」

これらの問題はすべて普段の育成を担う欅坂スタッフの責任であると思います。

難しい曲を作りたいなら、スタッフはちゃんと育成と管理をしてください。

体力作りを指示すれば、それに応えるだけのメンバーのやる気はきっとあると思います。

武道館公演

平手さんが「上腕三頭筋の損傷で全治一ヶ月」という、ギプスでラジオの収録をするほどの怪我を負い、武道館公演が妹分ユニットの公演になると発表されました。

「平手さんが出れないだけで公演を中止するのか」

いないメンバーがセンターというのはむしろ好都合です。

立ち位置をほぼ変えずともシンメトリーですから。

私はここまで散々欅坂スタッフを叩く文章を書きました。

メンバーが読めば「私のせいでスタッフさんの悪口が言われてる」と感じるかもしれません。

しかし、メンバーから武道館を奪ったのもまたスタッフです。

普通欠員のカバーってできますよね？

http://joyfulberryz.blogspot.jp/2013/08/blog-post_10.html

Berryz工房がインフル工房してしまい、その場で変更した歌割を覚え、本番をやりながら立ち位置をカバーしているという内容です。

これは当時の舞台裏を記録したDVDに収録されています。

また、現在行われているハロープロジェクトのツアーでは、アンジュルムのメンバーもインフルエンザになっていました。

リーダーがインフルエンザになっていたので、サブリーダーの中西さんが歌割を決めたそうです。

欠員のカバーは、普通はできるものです。

そういう風に育てられていれば、ですが。(スタッフさんを責めすぎているのでそろそろ割愛します)

ハロヲタが日々見せられている筋トレ精神

ハロプロは毎週月曜深夜25時より「The Girls Live」という番組が放送されています。定期的にリニューアルしていますが、2017年秋頃はメンバーの密着取材が放送されていました。

http://www.tv-tokyo.co.jp/smp/program/detail/201710/21135_201710302500.html

この日の放送内容を要約すると、

「Juice=Juiceの宮本佳林ちゃんは120%のパフォーマンスを一公演(長くて約2.5時間)続けるだけの体力がなく、セーブをかけて踊っていた。しかし本当に観客に見てほしいパフォーマンスは120%の自分だからそれに耐えうるトレーニングをしようと思った。」

というお話です。番組ではオフの日に通うジムでの筋トレシーンが放送されていました。

その結果がこの映像です。

https://youtu.be/uW8NYvFIrSo?t=26m53s

https://youtu.be/zBrio8u91Ek?t=6m50s

https://youtu.be/THa8XikNcy0?t=5m31s

ハロヲタが日々見せられている安全管理

ハロプロ研修生、つまりアンダーのリハーサルへ潜入した時の映像がこちらです。

https://youtu.be/yFq4EwIe2Vg?t=20m53s

この先生、「移動ができない人は怪我する危険があるから舞台へ上げない。」って定期的に言ってます。そうです怪我する人は舞台にあげちゃいけないんです。

怪我をすると見ている人も後味が悪くなりますし、商品(=メンバー)の耐久性や品質にも問題が及びます。

そのため現場の偉い人は安全管理をしないといけないのです。

ハロヲタが日々見せられている新人育成

欅坂46はまだ新人のアイドルです。

https://youtu.be/XODcA3pfPWk

(DVDなども販売されてないのでリンクすることをお許しください)

2004年の夏のももちです。モーニング娘。を排出した番組「ASAYAN」の練習風景です。

辻希美と加護亜依のユニット「W(ダブルユー)」のツアーに帯同するBerryz工房、当時全員が小学生を出るか出ないかくらいの年齢です。

「スキップしながらの発声」を通して「歌って踊る体力をつける」必要性がありました。「挑戦させるために必要な練習」をさせていました。

EXILE系列(LDH)は社内にジムがある

https://goethe.nikkei.co.jp/human/130521/

ダンス・筋トレといえば、どちらも有名なのはEXILEですよね。

社内にジムがある、これは素晴らしい環境。アップフロントにもください。

不協和音で倒れるのはプロジェクト欅坂46にはまだ早かったというだけ

個人の結論ですけどね。

「ハイレベルなパフォーマンスをしたいなら鍛えろ」　「鍛える環境が作れないスタッフとは冒険させるな」

この両方がないとハイレベルなパフォーマンスは成立しません。

不協和音は「ハイレベルなものを見せたい」と一足飛びに挑戦したメンバーと、「無責任に頑張らせた」もしくは「止められなかった」スタッフ両方の責任の産物です。

頑張るのはいいですけど、過ぎたるは及ばざるがごとしの精神です。

ユニットにとっても実力不足ですけど、スタッフにとっても実力不足だったのではないでしょうか？

個人的には5年後くらいに鍛え上げられた欅坂による不協和音が見たいなあ、という感じです。

ハロプロのスタッフ

上記で褒め称えた宮本佳林ちゃん、首をひねったそうで現在ベル麻痺という症状で入院沙汰になってます。平手さんともども早く治ってください。

ついでにハロプロはストレス太りや喘息などが多く、休養メンバーが続出しています。

そろそろ誰が休んでも変わらんわ、くらいの気持ちで、もうファン心が麻痺し始めたので、ハロプロスタッフもちゃんとしてほしいです。

というかハロプロに限らず最近どこのアイドルもストレス！怪我！！休養！！！説明！みたいな状況に感じます。

けっきょく私が書いたこの日記、実はハロプロの過去の栄光みたいな内容でしたね。辛い。

最後になりますが、結局は不協和音問題の表面だけを見たハロヲタが勝手にきれた文章だと思ってください。

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■優秀な外国人技術者を使い捨てるSIer

むかついているがどうにもできない。そのことにさらにむかついている。

背景

俺は新卒で入ったSIerに勤めて数年になる。

うちの会社は社員数も売上高も数千の中規模SIだ。いつからかわからないが中国にも支社があり、現地の技術者を採用したりもしている。（こうした実績からグローバル企業を謳ったりもしている…）

新卒でも中国人を採用していて俺の同期には5人いた。

同期の中国人技術者の優秀さ

この会社に入って最初の合同研修期間で彼らと接することになったのだがまずスペックの高さに驚いた。

まず3ヶ国語を扱える。中国語はもちろんネイティブ、英語はビジネスレベルで習得しており、個人差はあるもののみんな日本語での日常会話に支障はない。外国人に難しいとされる日本語の読み書きも、漢字をある程度知っているだけあってアルファベット圏の人々より習得が早いらしい。

全員バリバリのコンピュータサイエンス出身。

俺は文系学部出身だが在学時からプログラミングを始めてWebサイトをいくつか趣味で立ち上げたりしていて、同期の間ではコードが書ける方だろうなどと思ったりもした。半数を超える文系学生と真面目に勉強してこなかった理系学部生・院生の中ではその自己評価はあまり間違っていなかったが、彼らには到底かなわなかった。コンピュータのことを深く理解していて、俺がにわか知識や付け焼き刃で語っている内容に「それはどうやって動いているの？」「既存のあの技術との違いは？」と鋭い突っ込みを何度もくれた。

彼らとの会話は刺激的だったし、一緒に行ったプログラミング研修は楽しかった。研修後の配属先はバラバラになるが「いつかまた一緒に開発しよう」と話していた。

しかし、それから数年が経ち、彼らはみな会社を去ってしまった。

彼らが辞めた理由

俺が地方に飛んでいた数年の間に彼らと会話ができたのは数えるほどだった。社内報の退職情報欄に彼らの名前が載る度に「何があったんだろう」と思ってはいたが、開いた距離を積極的に埋めることはしなかった。

ところが最近、辞めた中国人同期のうち2人が俺の住んでいる地方に来るというので久しぶりに会おうという話になった。数年ぶりに再会した彼らの日本語はさらに上達していて、日本人とは遜色ないぐらいで驚いたのを覚えている。

だがそれよりも驚いたのは、彼らが在籍時に会社が彼らをいかに扱ったか、という話だった。

SIerでの業務がいかなるものであるかは世に多くの体験談があるので詳細に書くことはしない。が、一言。うちの会社も例に漏れずExcel仕様書を使い、一時代二時代も遅れた技術を使い、技術者よりも管理者を大事にする会社だとは言っておく。

日本の新卒よりも遥かに優れた技術者である彼らが業務においてコードを書いたのは数えるほどだったという。

ある一人は会社が代理店契約を結んでいるMicrosoftの製品サポートをひたすらやらされ、英語ができない他の社員の代わりにサポートデスクとメールをしていた。Microsoftは日本のサポートも充実しているらしいがなぜそういうやり取りが発生するようになったのか誰もわかっていなかったというし、理解しきれない製品を売っていることも不可解だった。

またある一人は1年目から3年目まで巨大プロジェクトのテストをひたすら任され、それが終わった後には小さな開発案件のサブリーダーとして派遣社員への指示やガントチャートの管理をするようになった。技術者としてプログラムを書いたり研究に没頭したいという主張をしたが受け入れられなかったらしい。この会社にとってプログラマは外注で十分だし、その頃の彼は「テスト歴2年の若手」としか映らず、活かす道はそのまま凡庸な「SE」ぐらいしかないと思われたのかもしれない。

そして最もひどい扱いを受けた一人。彼は1年も俟たずに辞めたがその理由もさもありなん。

彼は同期の中国人の中で最も日本語ができなかった。とはいえ日本人の平均的な会話スピードであればリスニングはできるし、スピーキングも落ち着いていれば悪くない。少なくともグローバルカンパニーを標榜するうちの社員の悲惨な英語力に比べれば圧倒的にマシだった。

しかし、その時点で配属先の部署は彼を役立たず扱いした。「カタコトの日本語では客先に連れていくことはできない」「派遣や請負の方と話すときも伝達の齟齬で仕様ミスを生むかもしれないから必ず上長を介して」などといって、所属しているはずのプロジェクトでも何も仕事を与えられなかった。代わりに経費で購入された日本語の学習本を読むことを一日数時間強要された。彼は一日でも早くその状況から抜け出そうと努力し、1ヶ月でJLPT N2（日本語能力試験の上から2番目）を取得するにいたった。そしてプロジェクトに溶け込もうとしたが、こねくりまわされて複雑怪奇になったドメイン知識やそれを体現するExcel仕様書はJLPT N1より遥かに難しかったという。

彼らの後悔

「"君たち優秀なグローバル人材の技術力が欲しい"と言われたから移住してまで入社することを決めたのに、中国語も英語も技術力も何の意味もなかった」

「日本の企業で働かなければ純粋に日本を好きなままでいられた」

「中国の同期生は僕がSIerで役に立たない技術やカスタマーサポートやExcel仕様書のために時間を費やしている間にキャリアを積み上げている。面子を大事にする中国に戻れば"出戻り負け組"として侮蔑的な態度を取られることもある」

彼らの言葉から後悔の念を読み取るのは難しくなかった。

告発

そんな話を聞いて俺はむかついている。

「総合職採用。業務内容は適正に応じて決められる」

「業務において能力の不足がある場合は会社から補助する」

会社は嘘をついていないし、やっていることに違法性はないらしい。過度なパワハラと訴えることが精々だろうか。その程度では人生の一部を無駄にしてしまった彼らの無念と後悔は晴らせないかもしれない。

優秀な外国人技術者を使い捨てるSIerの実態。「すべてのSIerがそうじゃない」「主語がでかい」と誰かが必ず言うだろう。俺もそう思う。きっと彼らが行くべき会社は他にあったのかもしれない。

でもどうか知ってほしい、こういう会社があることを。

そして止めて欲しい、こうした不幸な選択をする人が身近にいたら。

直に、俺も会社を去る。

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■組織の階層を作りたがる人と、作りたがらない人

組織の階層を作りたがる人と作りたがらない人は何が違うか知りたい。誰か知ってる人いたらおしえてくれ。

部長、部長補佐、課長、課長補佐、係長、係長補佐、リーダー、サブリーダーとかもうなんだかよくわからん。階層を救った方が効率いい場面もあるだろうし、効率悪い場面もあるだろうし、ケースバイケースだと思うから、その是非はどうでもいい。でも、階層を作りたがる人と作りたがらない人の差を知りたい。俺は階層嫌いな人。

Permalink | 記事への反応(5) | 16:14

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■http://anond.hatelabo.jp/20161101224533

アッザムリーダーは、単体では何も読み取ることができない。

あれは名ばかりリーダーで、むしろ平アッザムの方が役に立つくらい。

読み取り機能を備えているのも、実はアッザムサブリーダーの方だったりする。

Permalink | 記事への反応(0) | 22:58

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■【転載】プロジェクトマネジメントなう＼(^O^)／

はじめに

すごく良いこと書いてあったのですが参考にしようとしたらサイトが消えいたので、魚拓から転載。

監督とは、 他人が打ったホームランで金を稼ぐことだ。

by ケーシー・ステンゲル（MLB監督）

ポリシー

1. やるからには圧倒的な当事者意識と絶対に成功させるという気迫を持つ。
2. 全てのメンバーが目的・段取りのわからない仕事をしない／させない。
3. プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。両方を意識する。
4. プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。
5. プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーとメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。
6. リーダーとメンバーがフラットでオープンな関係を築けなかったプロジェクトは中長期的には失敗する。
7. メンバーの強みを見つけて伸ばすことに注力する。その強みを持ち寄ってチームで仕事をするイメージ。
8. 一つとして同じプロジェクトはない。どれだけ成功体験を積み重ねて実績のある方法論を確立しても、常に考えて工夫して改善し続けよう。常識という思考停止をしてはいけない。
9. 人は一人一人別人であり仕事に対するスタンスは様々だが、ほとんどの人にとって仕事はあくまで生活の手段であり、生活のイベントより大切な仕事のタスクなんてないと考える。
10. リソース（ヒト・モノ・カネ・タイム）が十分に足りてるプロジェクトなんてめったにない。それでも工夫と仕組みでなんとかするのがマネジメントの醍醐味。
11. 業務システムの開発でどんだけ失敗しても人は死なない。気楽にやろう。最も大切なのは人の心。なるべく楽しくやろう。
12. リーダーシップやマネジメントは効果の見えづらいものだが、人の集まりである組織には絶対に必要なもの。誰にも理解されなくても淡々とやるべし。

働・学・遊・美をミックスしましょう

by 川瀬武志（コンサルタント）

フラット＆オープン

1. リーダー、サブリーダー、メンバーはたんなる役割であり、対等に仕事を譲り合い奪い合う関係である。
2. 役割に関係なくお互いになんでも言い合えるフラットでオープンな関係を作ることが最も大切。
3. リーダー自身が自由で本音な発言をすることでしかフラットな関係は作れない。
4. 全ての情報を全てのメンバーにオープンに。基本的にはメール・メッセージは常に全てのメンバー宛に。
5. 情報連携はできるかぎり速やかに。リーダーとメンバーの情報格差は百害あって一利なし。オープンにできないことはやましいことである。
6. チーム内に何してるかわからない人がいたり、一部の人しか知らない事情があると、とても雰囲気が悪くなる。
7. 見積り・計画・スケジューリング・アサインは全員参加で。

門限なんかできたら私が一番困る。幼稚園の子どもではあるまいし。

by 仰木彬（NPB監督）

スピード＆フレキシビリティ

1. やってみないとわからないことの方が圧倒的に多い。トライ＆エラー＆リスケを繰り返す。スモールスタート＆リスケジュール。
2. 考えてもしかたないことやわからないことを考えない。下手に予測するより聞いたり試したりする方が速い。
3. 早く失敗することは遅く失敗することよりも何倍もよいことである。
4. スピードとクォリティは反比例する。どんな要求にもまずは素早く対応する。
5. リーダーは自分の作業に集中していてもメンバーからのアクションにはすぐ応える。「今いいですか？」の答えは常に「YES」。メンバーを待たせてはいけない。

明確なのは、楽しく笑顔が生まれる環境ほど、物事は成功しやすいということだ。我々はそういった環境を作り出そうとしている。

by ジョセップ・グアルディオラ（サッカー監督）

スケジューリング

1. 日々リスケする。プロジェクトの初日に完璧なスケジュールが引けるはずがない。実態と乖離した変化しないスケジュールは失敗の素。
2. スケジュールはCCPMに準拠したやり方で管理する。これが現状の把握と未来の計画が最もやりやすいやり方。
   1. 個別のタスクにはバッファを積まずに最短期間とする。
   2. フェーズ毎にプロジェクト全体のバッファを持たせ、人単位で管理する。
   3. スケジュールには全てのタスクと人単位のバッファを掲載する。
   4. 個別のタスクの長さは、日々、現状に合わせて変更する。（常にオンスケ状態になる。）
   5. プロジェクトの状況把握はバッファの消費率とメンバーの稼働状態で判断する。
3. スケジュールとWBSは似て異なるもの。スケジュールは見易さと扱い易さが命。メンバーが手元にスケジュールを持っていないプロジェクトは失敗する。
4. どの時点でもどれだけ未確定なことがあっても、実際に全体のスケジュールを引いて実名でアサインしてリソースの過不足を確認することは大切。
5. リソースの状況に関わらず必ずやるべきことと、リソースから逆算してやれる範囲でやることを区別すること。
6. 重要であること／ないこと・緊急であること／ないことのマトリックスを意識する。
7. スケジュールを変更する時は必ず担当者と話して一緒に考えること。
8. 森を見ずに木に手をつけてはいけない。木を見ずに森を見積もってはいけない。

計画は役に立たないが、計画することは不可欠だ。

by ドワイト・D・アイゼンハワー（第34代アメリカ大統領）

アサイン

1. 一人一人の特徴や好みに合ったアサインをすることはとても重要。
2. メンバーがちょっと頑張ればできるくらいのちょうど良い質量の仕事を担当させることが理想。
3. 全てのメンバーが自分の役割と他人の役割に納得できるようになるまで見直す。
4. プロジェクト期間中に成長したり変化するメンバーもいる。最後まで柔軟に変更する。
5. 経験年数や業務知識よりも、頭の良さや心の強さや柔軟さを重視する。前者は変わるけど、後者はほとんど変わらない。
6. ダメな人をイイ人の上につけない。年齢や役職を無視する。新人が入社初日から旧人より仕事ができることもある。
7. 「どんな仕事でも長時間かけても平気」「面白い仕事なら長時間かけても平気」「どんな仕事でも長時間は嫌」という仕事に対するタイプを意識する。
8. アサインに関してチームとメンバーの利益が一致しないことはよくある。ありのままをメンバーに話して一緒に考える。
9. いったん良いチームができたら同じチームで様々な仕事をしていくのが理想。（とても難しいけど。）
10. 本人がその役割を好きかどうかはとても大切。
11. 適切なアサインができたら、チームと個人に明確に責任を持たせ、信頼し、任せる。
12. 各カテゴリのチーム内の権威が自然にチームリーダーをするのが望ましい。
13. 適材を適所に。それが全て。適材がいなければ始めてはいけない。
14. 下流工程は人数さえそろえば誰でもいいというのは大きな間違い。また、レビュイーとレビュアーの比率には要注意。
15. 少数精鋭がベスト。できる人を入れることとできない人を入れないことは同じこと。「遅れているソフトウェアプロジェクトへの要員追加は、さらにプロジェクトを遅らせるだけだ。」（ブルックスの法則）

人を最もダメにするのは「全体像」を見せずに「部分的なこと」をずっとさせること。

これ続けてると何も考える力のない指示待ち人間ができあがる。こわいこわい。

by 外尾悦郎（スペイン、バルセロナのサグラダ・ファミリア主任彫刻家）

プライド

1. 全ての人には美意識や価値観やプライドやこだわりがある。それをできるかぎり尊重し傷つけないようにする。
2. 人が一生懸命に話をしてる時にはなるべくさえぎらない。ため息をついたりしない。
3. 「ダメじゃーん」と言った方ががんばる人もいるし、「よくできました」と言った方ががんばれる人もいる。
4. いったん優秀さを信頼した人には、どーんと仕事を任せて長い目で見る。
5. ほめる時はみんなの前で、注意する時は一対一で。
6. 短期的な効率よりもやる人の気持ちを優先する場面も多い。
7. 踏んだ人はすぐに忘れても、踏まれた人はその痛みをいつまでも覚えいている。リーダー・マネージャーは常に踏む側。

腹が立ったら自分にあたれ、悔しかったら自分を磨け。

by 村上春樹（小説家）

コミュニケーション

1. チーム全体で話す。数人で話す。一対一で話す。それを上手に使い分けること。
2. 状況によって話がぶれないようにする。相手によって話を変えてはいけない。
3. 常にメンバー全員の気持ちを知っておくことは大切。定期的に一対一で話すなど。
4. 常に明るく楽しく。仕事に負の感情を持ち込まない雰囲気を作ることが大切。
5. 必要な話を必要なレベルで必要な人にする。相手が望んでない話を理解できないレベルでしてもムダ。
6. 神経質な人にはおおらかに、おおらかな人には神経質に、楽観的な人には悲観的に、悲観的な人には楽観的に。
7. 仕事でミスした人に「ミスしただろ！」と怒っても百害あって一利なし。原因や対応や予防策などを一緒に考えることが重要。
8. 人や仕事をなめてると感じられるメンバーを見つけた時だけは厳しく。なめられてもなめてもダメ。
9. 仕事も遊びも類友ではあるが、できるかぎり負の影響が出ないようにする。また、類友とそうでない人の意思疎通の差は要注意。
10. 議論の対立は失敗ではない。対立を敵視すると自由な議論ができない。
11. 沈黙を同意と思ってはいけない。多くの場合、沈黙とともに問題が潜在化する。明確なYES以外は全てNOと受け取る。
12. 全てのステークホルダーと良い関係を築き、明示的・暗黙的な期待を察知してコントロールすることを心がける。
13. 人と人との問題は徹底的に話し合うしか解決の道はない。感情のぶつかりを恐がってはいけない。

ミスした選手に「ミスしただろ」と言ったり責めてもしかたない。本人が一番わかってる。

by ピクシー（サッカー監督）

クォリティ

1. 目的、内容、責任の所在、〆切、優先度、質重視かスピード重視かなどは常に明確に。曖昧さを徹底的に排除する。
2. どんだけ簡単な話でも箇条書きや表や図にして考え、人と議論する時にはどんだけ簡単なものでも良いので必ずなんらかの紙を用意する。
3. 必要のない冗長性を排除する。ルーティーンワークについては、できる限り何も考えずに簡単にまわる仕組みを作ること。
4. 成果物・タスクの粒度に注意する。一つ一つが大きいと数が減って管理しやすい。小さいと数は増えるが柔軟にアサインできたりする。
5. 問題を相談する時は、根本原因を明確にした上で選択肢を洗い出し、最終的な自分の意志を持って臨む。
6. 最新の問題が最優先ではない。最古の問題が最優先でもない。発生順と優先順位に関係はない。
7. 目に見える成果物だけではなく、段取りや、会議や、議論などの質を意識する。
8. 頑張りや心がけではなく工夫と仕組みで救う。

神は細部に宿る。

by ミース・ファン・デル・ローエ （建築家）

コスト

1. なにかを作るコストとそれを利用するコストのバランスには細心の注意を払う。
2. 〆切ぎりぎりに慌ててやるのが一番コストが低い。意識的に上手に利用すること。
3. メンバーの作業を遮る度に生産性はどんどん落ちていく。
4. だらだらした会議は諸悪の根源。会議のコストは莫大であることを常に意識する。
5. 短期的に生産性を上げる方法はない。プレッシャーをかけても思考は速くならない。過度の残業（短期を除く）は生産性を落とす。
6. 費用的なコストだけではなく精神的・身体的なコストを意識する。サービス残業は費用的なコストをメンバーの精神的・身体的なコストに転嫁している。
7. 全ての仕事を全力でやってはいけない。（そんなことしてたら家に帰れない。）重要度に応じてコスト配分すること。

放っておくと会議の時間の九十五％は「コメントの交換」に使われている。

これを「明確化のための質問」「代替案の提示」「リクエスト」の三つだけに絞ると面白いほど会議が前進する。

by 大橋禅太郎（コンサルタント）

リスク

1. フラット＆オープンの実現が最大のリスク管理（メンバーからのアラート頼み）である。
2. 契約前にできる限りリスクを洗い出して契約に反映する。契約後にリスクを洗い出しても手遅れ。
3. 問題が起きた時は、暫定対処をした後に何度も「なぜ」を繰り返して根本的な原因に到達するまで対処しない。
4. 知らないことが問題になることより、知っているつもりで誤解していることが問題になることの方が圧倒的に多い。
5. リソースが足りなければリーダーは無力。それを闇雲に根性で埋めようとするリーダー・マネージャーが最大のリスク。
6. リスクのない仕事はない。リスクがあることが当たり前。リスクがなければマネジメントなんぞいらない。

たとえば、よく晴れた日曜日の朝に戦争がはじまる。

by 「ケッヘル」（中山可穂）

リーダーシップ

1. 「いいからやれ！」というのは通用しないし、それを言う人もそれで動く人も信用してはいけない。
2. 正直に誠実に。自分のミスは素直に認める。公平にはできないけどできるかぎり公正でありたい。
3. リーダーだけは結果責任。正しくても結果がダメなら意味がない。
4. 常に問題や誤りが起きるのが当たり前。要件も見積りも常に変化するのが当たり前。問題や誤りや変化に対応することがリーダーの最も大切な仕事。
5. 過度の残業の発生はマネジメントの失敗をメンバーに救ってもらっているということ。残業は悪ということを徹底する。
6. 平和だったらリーダーはヒマなのが正しい。メンバーが忙しくなる頃にはリーダーの仕事のほとんどは終わってるはず。
7. リーダーの笑顔は義務。加えて絶対にくじけない胆力。いつでもヒマで上機嫌が理想。
8. どれだけオープン＆フラットを実現しても、管理者は同僚ではないし純粋なチームの一員にはなれない。これはしかたない。
9. メンバーからの信頼は絶対に一朝一夕には得られない。長期間にわたる日々の積み重ねでしか得られない。
10. 個人の評価は難しく苦しいことが多いが、厳しく明白に成果の差をしっかり反映するように努力すること。
11. 問題が起きた時には必ず先頭に立って矢面に立つ。絶対に逃げてはいけない。結果が伴わなくともその姿勢がチームの雰囲気をよくする。
12. 外部からの雑音を遮断することは難しい。一つ一つ理論的に検証してメンバーと共有する。
13. 旧来の悪習は自分以降の代には持ち越さないという強い意志を持つ。
14. リーダーの成功は優秀なメンバーに支えられている。常に感謝の気持ちを忘れない。
15. 北風ではなく太陽でいよう。

重要なことは、正しいか、間違いかではない。うまくいくか、いかないかです。

マネジメントとは、そのようなものです。

by ピーター・F・ドラッカー（マネジメントの神様）

その他

1. 数値はたんなる道具であり、現場の判断の材料であったり後を追うもの。数値を計測・記録する事務作業はマネジメントの本質ではない。
2. ウソはあらゆる面でものすごくコストの高い最悪の手段。
3. 夕会は人気がない。朝会か午後会で。
4. 人は変化を憎悪することが多いし、変化への基本的な反応は論理的なものではなく情緒的なものであることが多い。
5. ハラスメント系の問題は何もしなければ絶対に見つからない。発見するための仕組みを用意すること。
6. ストレスやプレッシャーは逃げると追いかけてくるけど立ち向かうと逃げていく。でもしんどい時は相談してね。

やってみせ　言って聞かせて　させてみて　ほめてやらねば　人は動かじ

話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず

やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず

by 山本五十六（連合艦隊司令長官）

クロージング

1. 評価や反省は厳しくごまかしなく。それが最も本人のためになる。
2. 反省会は必須。記憶が定かなうちに他者も交えて反省・改善をしないとせっかくの経験がムダになる。
3. 反省会で、全員がオープンにフラットに悪い部分も含めて相互を評価し合えたら、そのチームはうまくいったということ。
4. 全ての項目が○な人はいないし×な人もいない。固有のミスや特定のカテゴリで人を評価しない。全期間を通したトータルで評価する。
5. 打ち上げは必ずやる。絶対にやる。やる。

あなたに幸運の女神が微笑んだのであれば、プロジェクトは無事に完了し、幸せになれます。とてもとても幸せになれます。多くの人々は、自分では何の失敗もしていないのに、ここまで到達することができないのです。豪勢な夜を計画してください。どんちゃん騒ぎをして散財してください。そして、その時のことをいつまでも語り継げるようにしてください。

by 「アート・オブ・プロジェクトマネジメント」

ヒント１（仕事の進め方）

1. 〆切を確認する。
2. 成果物の内容を確認・提案して合意する。
3. タスクを分割してスケジューリングする。
4. 難しいタスクの目処を早めにつける。放置してはいけない。
5. 参考になる前例や詳しい人を探す。車輪の再発明はダメ。
6. 定期的に報告する。ただし、困った時はすぐ報告する。

ヒント２（ミーティングのコスト）

1. １人が事前に１０時間かけて準備して２時間で終わった場合、５０人時間。
2. だれもなにも準備せず５時間かかった場合、１００人時間。

この５０人時間の差が大規模で長期間のプロジェクトの場合に大差を生む。

ヒント３（生産性）

２０人のチームの場合。

1. 各人の生産性が１０％上がったら、２２人分。
2. 各人の生産性が１０％下がったら、１８人分。

この４人分の差が大規模で長期間のプロジェクトの場合に大差を生む。

ヒント４（報告メッセージ／メール）

ミーティングと同じようにコストを意識する。読む人の時間をムダに奪ってはいけない。

1. 目的を明確に。問題提起なのか周知なのか依頼なのかメモ（エビデンス）なのか。難問だったり緊急なら直接話そう。
2. 必要のない重複を削ってなるべくサイズを小さくシンプルにする。時間をかけられる時の方が十分な推敲で文章が短くなるのが正しい。
3. リーダーは結論だけを知りたい。サブリーダーはその経過も知りたい。他のメンバーは具体的なやり方まで知りたい。だからその順番で書く。
4. 文章だけのメッセージでもレイアウトとマトリックスを意識する。例えば「ＡはＢでＣはＤで」みたいな部分は箇条書きにする。
5. 「ご連絡」とか「お願い」というタイトルはダメ。検索できるとはいえ後から探すコストはバカにならない。

ヒント５（オンライン反省会）

反省会は、社内グループウェアのメッセージ機能を使って、こんな感じでやってます。

1. 全員がなるべく全員の良かったところと悪かったところを書く。
2. プロジェクト全体やお客さんや会社についてもなにかあればなんなりと。
3. 非定型に自由にコメントＯＫ。気付いたことがあれば数年後でも書き込みもＯＫ。

オンラインで反省会をする理由はこんな感じ。

1. 声の大きさや考えるスピードの影響が少ない。
2. その場の雰囲気や感情に流される確率が低い。
3. 自分のペースでじっくり消化・表現できる。
4. 場所とか時間とかの制約がない。
5. 完璧な記録が残る。

ヒント６（ファイアープロジェクト）

ファイアープロジェクトに助っ人参戦した場合にどうするか。原因のほとんどはマネジメントもしくはコミュニケーション。

1. 全てのメンバーと１：１で話をして問題や要望を挙げてもらう。リーダー、サブリーダーからは出てこない様々な話が出てくるはず。
2. 面談でキーマンが浮かび上がってくるのでアサインを見直す。ただし、人を腐らせて雰囲気が悪くならないように細心の注意を払う。
3. スケジュールに全てのタスクと全てのメンバーの空き工数を記載し、進捗もぴったり現状に合わせて状況をはっきりさせる。
4. リソース不足や課題が出てきたらすぐに手を打つ。スピード感が変わったことを印象づける。
5. マネジメントの問題だった場合はメンバーに「君たちの問題ではないよ」と明確に伝える。

２０人程度のチームならこれらを１～２日で終わらせて雰囲気を一新する。あとはふつーのマネジメントへ。

ヒント７（ヒューマンスキル）

ヒ

Permalink | 記事への反応(0) | 22:54

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■

リーダーが退職した直後で、サブリーダーがあっぷあっぷなんだが、続いて辞めてもいいのかな。

サブリーダーはどうでもいいのだが、他の一部メンバーに負荷がかかるのは心苦しい。

Permalink | 記事への反応(1) | 23:07

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■

今まで顧客対応やトラブル解決などに尽力してくれた優秀なリーダーが退職してしまうことになったのだが、

サブリーダーを始めとした各メンバーが、引き継ぎやら、何も考えていないように思える。

これからこのチームどうするの？と散々問い詰めても、要領得た回答がない。

やっていけるか心配

Permalink | 記事への反応(1) | 22:45

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■http://anond.hatelabo.jp/20150811132918

まあ優秀な人がリーダーになってるだけマシだと思うけどね。

うるさく言われないなら自分の好きにやれる余裕も出てくるし。

逆にサブリーダーとしてのし上がるチャンスなんじゃないかな

Permalink | 記事への反応(0) | 02:54

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■http://anond.hatelabo.jp/20140804195047

どんな相手にも敬意を払え、払えない奴とは付き合うな・・・と言いたいところだけど、それが出来れば苦労しないよな。

そんな尊大な増田は、一度リーダーシップを体系的に学ぶといいかもね。アメリカ海軍のそれとか、かなり参考になると思う。

人の上に立つ者は実務能力よりもリーダーシップで評価される。要するに下っ端とリーダーとでは求められる資質が全く違うんだよ。

それは他の増田も書いているけど器の大きさが一番大事とも言い換えられる。

もっと具体的に書くならリーダーたる者「是非あの人の指導を受けたい」と誰からも言われるくらいにならないとダメ。

まあ意識高い系の部下やイエスマンは求めずとも言うだろうが、無能な怠け者からも同じような台詞を言わせてナンボなのがリーダー。

残念ながら今の増田じゃ、いずれ「誰がお前なんかについて行くんだよ、テメエ一人だけで勝手にやれよ」くらいの事を部下から言われる日が来るだろう。

そうなる前にリーダーとしての意識を養って欲しい。

もし無理だというなら、最終決定権を持つリーダーになってはいけない。

参謀格もしくはサブリーダーとして、あくまで職務命令を具体的なタスクに落とし込んだり、リーダーに助言を行う立場に甘んじるべき。

そしてリーダーから「お前な、少しは部下の気持ちも考えろよ」「言ってることは正しいけど、今このタイミングでやるのは面倒なだけだからほっとけ」などと叱られ、たしなめられながら生きていくのが一番。

Permalink | 記事への反応(0) | 10:44

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■仕事中に涙が出て止まらなくなる。

未経験の業種で人手不足もあり、入社７ヶ月でチームサブリーダーの席を用意してもらった。

期待されたことを誇りに思ったし頑張る糧になる上、時給もあがると聞き喜んで受けて、３ヶ月。

まだまだ出来ないことも、リーダーから指摘を受けることも多い。

指摘されたことは二度と間違えないように、資料にまとめ、いつでも見られる自分だけの冊子を作って、どんなに遅くなっても帰宅後には翌日のスケジュールと朝礼の周知事項を用意して、寝る。

それでも毎日毎日指摘と出来ないことだらけで、自分のやっていることが果たして正しいのか分からなくなってきてしまった。

毎日やることはたくさんある。言われたとおりにやろうとしても、都度起こるチームメイトからの相談やトラブル報告にはまってしまうと、やろうとしていたことが手付かずで定時間際になってしまう。

厳しい残業規制の中、残業しても作業が終わらない。

出来なかったことを「出来なかったの？」と確認されることが辛く、出来なかった理由を言うことすら申し訳なくて、自分の段取りの悪さを再認識する。

言われたことが出来ない自分が情けなくて悔しくて、解決などしないのに涙が出て止まらなくなる。

当然パフォーマンスは落ちて、計画していたことがまた遅れる。遅れて残業になる、残業すれば咎められる、残業の理由は業務圧迫ではなく自分自身の問題であることにまた苦しくなる。

出来ている人がいる限り、私が出来ない理由はない。出来ない理由があるとすれば私自身に問題がある。

やっぱり自分は人の上に立つ器ではなかったんだと心底思った。

誰かに指示されたことに従うくらいしか出来ない。

逃げたい。人手不足であることは重々承知で、もう辞めたい。

３ヶ月やってきて、もう私には能力がないことを十分に思い知った。

誰か、代わって欲しい。

Permalink | 記事への反応(1) | 19:13

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■女はこう育つ

http://anond.hatelabo.jp/20131212154541

＜幼年期

・元気なことは良いことだが、活発・腕白だと男まさり・お転婆・はしたないなど言われる。快活で笑顔でいなければならない

・一生懸命になるのは良いことだが、周りとの協調性を失ってはいけない。かといって慎重すぎるのもよくない。ただしおとなしいのはそれほど悪いことではない

・けんかはよくないし、やりかえすのもよくない。泣いたらとりあえず片付くが泣くのは基本NG

・暴力をふるうのはいけない

・リーダーシップより協調性

＜小学校＞

・運動能力が高い子の評価◎

・泣かすのはよくないが、泣いた奴もうざがられる

・女子間で率先して何かできるのは良いことだが、男女混合になるとサブリーダーが期待されるのでサポート面も考えなければならない。男子の考える無茶な話を切り捨てつつ、彼らに案を出させねばならない

・何も考えずに動くのはよくない。しかし動かないのも良くない。最初に動いても行けない。みんな一緒でなければならない。弱いものはおいて行ってはいけない。

・男子と喧嘩してもいいけど、従わせてはいけない。

＜中学校＞

・男子が馬鹿なことしてたら注意しないといけない。ムカつくこと言われるが無視するのはNG

＜その他＞

・男に直接的な指示を出してはいけない。出せと言われるが実際出すと生意気だと思われる

・男はナチュラルに女を見下すようなことを言うが、反論してはいけない。同じことをするのはできるが、影で何を言われるかわからない。自分よりかなり立場が上の男であれば気に入ってくれる場合もある

・若い頃は理解力がないことを求められるが、いつの間にか変化する。男の視野狭窄な説明を聞いてさりげなく欠落している視点を指摘する必要がある、話をコントロールしなければならない。男女相手に対して角が立たないようにうまく説明すればポイントが高い

・女は地図が読めなくても良いが、逆に読めると本当に読めるのかと疑われる。まれにそれを生意気だという男も

・女は車の運転ができないほうがよいという風潮はあるが、実際には出来ないと駄目だし、家庭を持てば主に車の運転をするのは女（旦那とか子供の送り迎えとか買い物とか）。しかし実用性重視の車を欲しがるとむっとする男もいる。また男の発言を真に受けて車の運転がうまくならない女がおり、危ない目に遭うことも

・「女性らしい視点」を求められるが、それでも留められているのは気配りとか協調性とかだけで、そこから外れた視点を持つのはNG。男と同じ視点だと人間扱いされない場合も

・女は人生を選択できるが、どれを選んでも男や別の人生を選択した女に批判される

・今の時代、元気でも持ってなきゃやってられないが、男は逃げて・・・

・女に男にそうと気付かれないように何かをしてあげるべき存在である。またそれを感謝されなくても何も言うべきではないし、逆に男が何かしてくれたらそれがいらないものでも喜んであげなければならない

・器が大きい男になんていない

Permalink | 記事への反応(4) | 10:30

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■集合知のネガティブベクトルに学ぶプロジェクトマネジメントの卑怯さ

プロジェクトマネジメントというのは、とっても卑怯でクソだ。それを今から説明する。

プロジェクトマネジメントなう＼(^O^)／

http://ponponpainnow.blog.fc2.com/blog-entry-252.html

はてなブックマークで怒涛のヒットしたこれ。

プロジェクトマネジメントにおいて、とても普遍的な内容なので説明するのに利用させて貰う。

記事の作者を批判するわけではない。顔文字うざいとかはこちらではやらない。

さて、この中で似たような内容が繰返し出てくる。

●ポリシー

　５）リーダーとメンバーがフラットでオープンな関係を築けなかったプロジェクトは、中長期的には失敗する。

●フラット＆オープン（この項は全部）

　４）全ての情報を全てのメンバーにオープンに。基本的にはメール・メッセージは常に全てのメンバー宛に。

●スケジューリング

　２）スケジュールとWBSは似て異なるもの。スケジュールは見易さ扱い易さが命。メンバーが手元にスケジュールを持っていないプロジェクトは失敗する。

●リスク

１）フラット＆オープンの実現が最大のリスク管理（メンバーからのアラート頼み）である。

大切なのはプロジェクトのオープン性

フラットでオープンにすることで、プロジェクトが抱える、全ての課題やリスクを可視化するために必要とされる。

詳しくは、元記事を読め。

だが、このフラット＆オープンとは正反対のことも書かれている。

●プライド

　４）ほめる時はみんなの前で、注意する時は一対一で。

●コミュニケーション

　１）チーム全体で話す。数人で話す。一対一で話す。それを上手に使い分けること。

　２）状況によって話がぶれないようにすること。相手によって話を変えてはいけない。

　３）常にメンバー全員の気持ちを知っておくことは大切。定期的に一対一で話すなど。

●ヒント５（ファイアープロジェクト）

　Ａ）全てのメンバーと１：１で話をして問題や要望を挙げてもらう。リーダー、サブリーダーからは出てこない様々な話が出てくるはず。

「１：１」「人によって」

フラット＆オープンとは間逆の発想。

この矛盾した指標がさも当たり前のように書かれる。これがプロジェクトマネージメントいうものである。

クソであり卑怯である。

が、しかたない。その証左の１つが今のネット。

最近、ホッテントリした増田のこれ。

はてブの陰りの内部要因は「ヘイトが溢れてるから」

http://anond.hatelabo.jp/20130902181730

ヘイト化について書かれている。

でも、ネットに悪意が増えたのかというと間逆である。

彼らのほとんどは悪意がない。

彼らは、社会の不自由な部分に対しての問題提起をしている。

世界をよりよくしようという思いが、錯綜し、

逆に袋小路に迷い込む苦しいネット世界を作り上げてる。

もしこれがプロジェクトなら、フラット＆オープン化したせいで

ネガティブな懸念ばかり蓄積され、解決策が提案されない状況。

プロジェクトマネジメントとは、それを理解しないといけない。

解決策として、矛盾した指標が導入される。

• 何でも言える環境だが、大切なことは隠れて言う。
• みんなに聞こえるが、大切なことは聞こえさせない。

中には、この卑怯を許せない人が、たまに変なルールを導入する。

• 隠し事は一切しない。
• 議論は建設的でなければいけない。
• 解決案の無い発言は発言として認めない。

最初のフラット＆オープンの話から言えば、これは逆にプロジェクトを閉鎖的にするだけである。

リスクは隠され、プロジェクトを致命傷に導く。

でも、彼はプロジェクトを貶めたいわけじゃない。

自分の正義に従いプロジェクトを適切に運営したいだけだった。

プロジェクトマネジメントとは、いかに　卑怯　で都合よく、群衆を扱うかという技なのである。

それは群衆が集まったところで、叡智など存在しないからである。

だから卑怯にも近い叡智で人を導かなければならない。

そりゃ、純粋ロリコンじゃ自暴自棄になって、地球に隕石落としたくなるわ。

逆シャアを見て思った。

Permalink | 記事への反応(1) | 15:17

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■あなたのおっしゃるブラックってどなたのことかしら？

俺に正義キャラは無理！ - とある青二才の斜方前進

http://d.hatena.ne.jp/TM2501/20120630/1341008486

青二才の言う孤高なブラックは少数派な気がしたので記憶とWikipedia辿って検証してみた。

http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B9%E3%83%BC%E3%83%91%E3%83%BC%E6%88%A6%E9%9A%8A%E3%82%B7%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%82%BA%E7%99%BB%E5%A0%B4%E6%88%A6%E5%A3%AB%E4%B8%80%E8%A6%A7

主観で孤独系キャラは●、そうでないキャラは○。

○ゴーグルブラック / 黒田官平

　将棋部部長。

○ダイナブラック / 星川竜

　陽気な忍者。

○チェンジグリフォン / 疾風翔　

　二枚目でクールを気取るサブリーダー。

○ブラックマスク / ケンタ

　明るい性格でムードーメーカーのサブリーダー。

○ブラックバイソン / 矢野鉄也

　未熟な熱血ボクサー。

○ブラックターボ / 山形大地

　パワーファイターな人情努力家。

○ファイブブラック / 星川文矢

　天才国語教師。

●ブラックコンドル / 結城凱

　まあこの人がイメージどおりの一匹狼キャラなんでしょうな。

○マンモスレンジャー / ゴウシ

　最年長らしく落ち着いた知恵の戦士。

●ニンジャブラック / ジライヤ

　帰国子女でみんなになじめていないがための孤独にも見えたが。

○キングレンジャー / リキ

　見た目は子供、歳は６億。

○メガブラック / 遠藤耕一郎

　学級委員長。朴念仁。

○黒騎士ヒュウガ

　レッドの兄で先輩戦士的ポジション。

○ガオブラック / 牛込草太郎

　元力士。ブルーとホモ疑惑。

○アバレブラック / アスカ

　誰にでも敬語。

●ボウケンブラック / 伊能真墨

　レッドをライバル視。心の闇こじらせて戦線離脱することも。

○ゴーオンブラック / 石原軍平

　熱血空回り系の元警察官。

○ゴセイブラック / アグリ

　イケメンなのに笑える顔をしたシスコン。

こうして見ると黒は「大人の落ち着き」を表現していることの方が多いですね。

Permalink | 記事への反応(0) | 16:45

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■http://anond.hatelabo.jp/20110620012710

会社も人手不足でジョブローテーションとか上手いこといって、火事場に元増田を投じたんだろうね。

自分の中で色々オーバーフローしていってしまった言葉だとわかるけど、

現場の雰囲気からすると変な奴ってレッテル貼られるので、変なこといって逃げてごめんなさいっていった方がいいと思う。

あと元増田の立ち位置をはっきりさせておいた方が周りにとっても元増田にとってもいい。

こんなことを朝のミーティングで表明するか、休憩室にお菓子に手紙でも添えて意思表明をはっきりした方がいいよ。

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

自分はここの倉庫でピッキングエラー多発するので、調査と業務改善を目的に配属されやってきました。

会社の意向としてはエラーがなくなればそれでよいのですが、

私としては法令順守で残業をさせないでいるこの倉庫のポリシーに非常に感銘を受けたので、

皆さんの負荷を増やすことなく就業時間内にエラーを低くするように調整していくつもりです。

でも、こうやって倉庫で働くのは初めて(or久しぶり)です。

しばらくは新人として現場のことはこれから皆さんから吸収していくつもりでおりますので、

どうか新入りとして扱って下さい。

なお、業務改善と現場のリーダーは異なります。

この倉庫の現場でのリーダーは現場監督さんなので勤怠についての報告や指示は従来通りに行ってください。

ごあいさつが遅くなりましたがお願いたします。

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

あと、現場の人は(特に流れ作業や流通で締切がはっきりしていると)丁寧に説明より、ギャーってその場で注意する傾向がある。

新人いじめってタチの悪い人もいるけど、怪我や事故防止のためにわざとギャーっていう人もいる。

(分野は別だけど、料理人は気が荒いというのは調理中に火傷や怪我をさせないために仕事中は荒っぽいという慣習があったため)

女性が多い職場だからというのも一つの原因だけど、

誰か気に入らないやつをターゲットにして現状の辛いことから目をそむけるってイジメだし、

そういううっぷんのはらし方しかできないって異常な状況だよ。

現場監督さんもいわば中間管理職でオーバーフローしているぽいから、だれかサブリーダーをお願いしてもいいかもしれない。

元増田が健康であるようにお祈りしています。

Permalink | 記事への反応(0) | 02:53

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■メモ

リーダー、サブリーダー、イエスマン、エース、ムードメーカー、トリックスター、ルーキー

サブリーダーとイエスマンは兼任可能

トリックスターは必須ではない

ルーキーは必須ではない

よって最低4人必要

Permalink | 記事への反応(0) | 20:55

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■

日程：9 月12 日（土曜日）15 時～13 日（日曜日）12 時 場所：八ヶ岳 唐沢鉱泉

参加者：76 名 関東ブロックは神奈川、東京、埼玉、栃木、群馬、千葉出席

初日、基調報告、福岡県連、大阪からの経験発表、井芹遭難対策部長からの現状と課題、静岡県伊豆ハイキングクラブからのトムラウシ事故パーティと一緒に行動して生還した生々しい報告がった。このクラブは無事故で下山しているが国民宿舎で遅い夕食を取るときに食卓に18 食分の主のいない配膳をみて事故の深刻さに愕然としたそうです。また、夕食後にパーティ内部での議論があり険悪な雰囲気になり、帰ってからも議論が起きてサブリーダーは会を去ったそうです。

この会では遭難者は出していないが、隣の事故を真摯に受け止めて議論をしているので、これから良い会になることでしょう。連盟の中でも多くの会員が100 名山目的にガイド登山を利用しているので、今後も大いに議論すべきでしよう。

http://twaf.jp/70-torenmei-news/news286.pdf

Permalink | 記事への反応(0) | 18:53

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■通信事業の上場企業でバイトしている俺が体験している事

俺の直属の上司は、世間でいう使えない上司のようです。

年は28歳。

サブリーダーという位を授かっています。

27、8ﾏｿくらい貰ってんじゃないかなー

新しく入ってくる派遣社員が、過去に2人も1ヶ月でやめているから

やっぱ問題アリってことなんでしょう。

別の部署に居たときもバイトの子を2人くらい飛ばしてるみたいですし…

なんていうか、高圧的なんですね。

別の言い方すると超ぶっきらぼう。

会話を一切したくなくなるんですよ。

ぶっきらぼう

↓

会話したくない

↓

仕事に関わることでも質問したくない

↓

仕事進まない

↓

さらにぶっきらぼう→"悪循環"

なんでしょーね。

一応俺スペックも載せときます。

↓

27歳、夢追い系のアルバイター

同社でのバイト暦2年弱。

なんでバイトが続いているのかというと楽だから。

一日中サーフィンなんてのもザラです。

そして"悪循環"に陥ったら自分で解決。

質問しない、会話しない。別の人間使っても上司頼らず解決。

って感じです。

自然と周りが助けてくるのでﾗｯｷｰです。

就労1年目の時分、上司が別の人間で、ある程度やり方を習得出来ていた

というのがデカイんでしょうね。

「入社していきないりアレだった」と想像すると辛いかもしれません。

とにかく聞くところは聞きつつ、ハイハイ適当に流しています。

敵意のある雰囲気を放ってみたりして、牽制したりしてみて

一日中会話なしなんてザラです。

そんな折、また一ヶ月前に入ってきた派遣さんがやめるそうです。

やめる直前のさきほど、メッセンジャーで色々と仰ってきました。

ログを客観的にみて、面白いなーと思ったので載せる。

■＝俺

★＝やめる派遣さん

(5:02 午後) ★: ありがとうございます

(5:02 午後) ★: いろいろとご教授いただきましたが1ヶ月契約満了でやめますｗ

(5:02 午後) ■: おお

(5:03 午後) ■: はやい

(5:03 午後) ■: お疲れ様でした

(5:03 午後) ■: はやい！って忌憚なさすぎでしたね

(5:03 午後) ■: すみません。

(5:05 午後) ★: いえいえぜんぜん！

(5:05 午後) ★: コンテンツ業界はすきですが

(5:05 午後) ★: いき詰まります

(5:05 午後) ★: なのでやめますｗ

(5:05 午後) ★: それと作業ぽいのって話がちがうし…

(5:05 午後) ★: 作業ばかりなのが話し違う

(5:07 午後) ■: 左様ですか。

(5:07 午後) ★: ぶっちゃけ

(5:08 午後) ★: S上司さんの仕事の振り方など

(5:08 午後) ★: 非常におかしいとおもいます

(5:08 午後) ★: といろいろ文句あってｗ

(5:08 午後) ★: たのしいですか？■さん

(5:08 午後) ■: えー

(5:08 午後) ■: なんすかー

(5:08 午後) ■: めんどくせー

(5:09 午後) ■: おれバイトなんで別に黙ってはいはい言ってりゃラクショー

(5:09 午後) ■: なんですよー

(5:09 午後) ■: ま。

(5:09 午後) ■: でも、やっぱみんな思うのか～。

(5:09 午後) ■: と思いました。

(5:10 午後) ★: めんどくさくってすみませんｗ

(5:10 午後) ★: みんな思うのか～てなんのことですか？

(5:12 午後) ■: (5:08 午後) ★: S上司さんの仕事の振り方など非常におかしいとおもいます

(5:13 午後) ★: ！！やっぱり？？ちょっとうれしい。

(5:17 午後) ■: まーそーいうことでしょー

(5:23 午後) ■: やめる理由をエスカレーションしたら、職場環境もよくなるんですよー

(5:23 午後) ■: なのでよろしくおねがいしますねw

(5:23 午後) ■: うはは

(5:23 午後) ★: まかせてください

(5:23 午後) ■: おお

(5:23 午後) ★: ぶっちゃけましたから

(5:23 午後) ■: まじすか

(5:23 午後) ■: どこに？

(5:23 午後) ★: 派遣会社へ、そしてそこから人事へいきます

(5:23 午後) ★: でも人事でとめる可能性もあるとのこと

(5:24 午後) ★: S上司さんはね

(5:24 午後) ★: 俺様系のふりして

(5:24 午後) ★: 実はすごくしょぼい小心者で

(5:24 午後) ★: まわりばかりきにして

(5:24 午後) ★: キニシーなんですよ

(5:24 午後) ★: きらわれたくないから

(5:24 午後) ★: みんなに。

(5:24 午後) ★: それがイラっとする

(5:24 午後) ★: 全部いいました

(5:24 午後) ★: 昼休み中

(5:25 午後) ★: 話したくないからいやフォンして

(5:25 午後) ★: ネットみてるんだから

(5:25 午後) ★: 普通なら話かけないでしょ

(5:25 午後) ★: なのに

(5:25 午後) ★: 「なにみてるの？」

(5:25 午後) ★: それなに？

(5:25 午後) ■: まー、まー、愚痴はいいですよー。

(5:25 午後) ★: そこの店きになるの？とか

(5:25 午後) ■: 大人気ない

(5:25 午後) ★: ｗｗｗ

(5:25 午後) ★: ごめんごめん

(5:25 午後) ■: ちなみに僕はタフなんで、全然平気です。

(5:26 午後) ■: (5:23 午後) ★: 派遣会社へ、そしてそこから人事へいきますでも人事でとめる可能性もあるとのこと

(5:26 午後) ■: ↑これ望みうすそーだなー

(5:26 午後) ■: 雇い主＞派遣会社

(5:26 午後) ■: じゃないですかー

(5:26 午後) ■: あんま意味ないとおもうんすけどねぇ。

(5:26 午後) ★: 私の前の人もやめたんでしょ？

(5:26 午後) ■: そーそー

(5:26 午後) ■: よくご存知で。

(5:27 午後) ★: なんでやめたの？

(5:27 午後) ■: さー

(5:27 午後) ■: しりません。

(5:27 午後) ★: 突然ドロン？

(5:27 午後) ■: さー。

(5:27 午後) ■: それもしりません。

(5:27 午後) ■: 興味ないですねぇ。

(5:27 午後) ★: ｗｗ

(5:27 午後) ★: えっと

(5:27 午後) ■: 弱肉強食ですからねーww

(5:27 午後) ★: 続けて私と同じような理由でやめてるなら

(5:28 午後) ★: 人事はエスカレーションする可能性でかいです

(5:28 午後) ★: S上司さんは私がやめることをあせってますので

(5:28 午後) ★: 機能よびだされ

(5:28 午後) ★: なんでなんでなんでなんでなんでーやめるのーーと

(5:28 午後) ★: いわれました。

(5:28 午後) ★: ぐちじゃありません

(5:28 午後) ★: 異常です。

(5:29 午後) ■: ほーん。

(5:29 午後) ■: そーなんですかー。

(5:29 午後) ★: あせるということは

(5:29 午後) ■: それはそれは。

(5:29 午後) ★: 前と同じ理由の可能性があるからだよ

(5:29 午後) ■: まーまー、もうやめるんでしょ？★さん。

(5:29 午後) ■: ﾃﾝｼｮﾝたかすぎですよぉ

(5:29 午後) ■: 落ち着いてください。

(5:30 午後) ■: ww

(5:30 午後) ★: やめるからこそ爆弾おとしました

(5:30 午後) ■: 変化があるといいですね。

(5:30 午後) ■: ってそれこそ★さんにはあんまり関係ないお話なんですけど、

(5:31 午後) ■: 変化をぼくも望みますよ。

(5:31 午後) ★: 残る人はそうですよね、そうなるといいですね

(5:31 午後) ★: 私はあとのことなんて

(5:31 午後) ★: しらないけど

(5:31 午後) ★: ｗ

(5:31 午後) ★: 彼の耳にいれてほしいことだったので

(5:31 午後) ★: いいました。

(5:31 午後) ★: 母の入院は

(5:31 午後) ★: 原因じゃないとはっきりいってください、といった。

(5:31 午後) ★: 理由はもっと別にありますと。

(5:32 午後) ■: 人事と直で接続することって出来ないんですかね？

(5:32 午後) ■: 派遣→人事→担当上長

(5:32 午後) ■: ってフローは決め事なんですかね？

(5:33 午後) ■: なにわともあれちゃんと伝わればいいですなぁ。僕的には。

(5:33 午後) ★: そうなのよ

(5:33 午後) ★: 契約書にかかれててねえ

(5:33 午後) ■: ははー

(5:33 午後) ★: 企業によっては直接ＯＫもある

(5:33 午後) ★: 昨日本人にいったよ

(5:33 午後) ★: 仕事の振り方と

(5:34 午後) ★: 自分にはこの業界ながいからスラスラわかるかもしれないけど

(5:34 午後) ★: 私にはそれは通用しないと、

(5:34 午後) ★: 教えるスピードも早く

(5:34 午後) ★: 何回かきけば

(5:34 午後) ★: いらっとする

(5:34 午後) ■: www

(5:34 午後) ★: そうすると聞きづらいと。

(5:34 午後) ★: そこまで普通はいわないけど

(5:34 午後) ★: どうでもいいやーって思っていっちゃった

(5:34 午後) ★: いえっつーから。

(5:35 午後) ■: へー

(5:35 午後) ■: ショッキングですね。

(5:35 午後) ■: 俺にはそんなことできないなぁ。

(5:35 午後) ■: ひゃー

(5:35 午後) ★: むかつくタイプの気の強いやつなの

(5:35 午後) ★: 私。

(5:36 午後) ★: 私こそ、イラっとされるだろうけど

(5:36 午後) ★: いいたいこといっちゃうの

(5:36 午後) ★: すんませんｗ

(5:37 午後) ■: なんかよくわかんなくなってるんですけど

(5:37 午後) ■: ★さんやめると発言

(5:37 午後) ■: なんでやめるの？ときいてくるS上司

(5:37 午後) ■: 理由聞かれるので

(5:37 午後) ■: 思うことすべていいましたわよ、あたい!

(5:38 午後) ■: ってことですか？

(5:38 午後) ★: yes

(5:38 午後) ■: ふーん

(5:38 午後) ■: で、おなじようなことを派遣元にもいったと。

(5:38 午後) ★: 本人目の前に

(5:38 午後) ★: 昼休みまで監視されてて気づかれする

(5:38 午後) ★: とはいえないから

(5:38 午後) ★: それ以外は共通でいいました

(5:39 午後) ★: それは小さいことでもあるからね

(5:39 午後) ★: でも仕事の子とはぶっちゃけた

(5:39 午後) ■: またわけわかんないんすけど

(5:39 午後) ■: 「★やめたいのMTG」に出席したのはだれなんですか？

(5:40 午後) ★: 私とS上司

(5:40 午後) ★: 別の場面で

(5:40 午後) ★: 私と派遣元

(5:41 午後) ★: ここの人事がどうするかですね

(5:41 午後) ★: 派遣元は

(5:41 午後) ★: 全部いうといってたから。

(5:41 午後) ■: ふーん。

(5:41 午後) ■: お疲れ様でした。

(5:42 午後) ■: O(同期派遣)さんの動向は？ま、本人に聞けよって感じでしょうが、元気に頑張れるといいですね。

(5:42 午後) ★: 彼女は大丈夫　S上司には同じく不満だけど

(5:42 午後) ★: 仕事がカバーしてる

(5:42 午後) ★: すばらしいです。

(5:42 午後) ★: 人事はいわないとおもう、やめた人間のいうことなんて

(5:42 午後) ★: 大事な大事な社員にいうわけない

(5:42 午後) ■: でしょーね～

(5:42 午後) ■: (5:42 午後) ★: 仕事がカバーしてるすばらしいです。

(5:43 午後) ■: ↑いみわかりません。

(5:43 午後) ★: やなやついても、仕事がたのしくてカバーできるなら

(5:43 午後) ★: いいってことですよｗ

(5:43 午後) ■: なるほど＾－＾

(5:44 午後) ★: 質問　また小さいこといってるけど

(5:44 午後) ★: S上司さんのいいかたって

(5:44 午後) ★: かちんときません？。

(5:45 午後) ★: いやみこもってるっつーか

(5:45 午後) ★: 悪気はなさそうだけど

(5:45 午後) ■: だから、そういうのいいですよ。

(5:45 午後) ★: 確認したいんだもんｗ

(5:45 午後) ■: 同意求める必要ありますか？

(5:45 午後) ■: 僕そんなことしたことないですよ。

(5:45 午後) ★: ｗｗ

(5:45 午後) ★: ごめん

(5:46 午後) ■: 周りにに心配されたので、「あーこの感情は間違ってないんだなぁ」と思ったことはありますけどね。

(5:46 午後) ★: おお

(5:46 午後) ■: そういうマインドは共有したくないですね。

(5:46 午後) ■: 気持ち悪い。

(5:46 午後) ★: 失礼失礼

(5:46 午後) ★: いやな思いさせてすみません

(5:47 午後) ■: 会社ですからね。事務的にいきましょ。井戸端じゃないです。

(5:47 午後) ★: ですね

やっぱみんな違和感感じるのねーと思いましたよ。

運わるいよね。

★さん。

上場企業だろーがﾌﾞﾗｯｸ企業だろーが、肉体労働だろーが

だめなヤツはいるってこったなー

Permalink | 記事への反応(1) | 18:42

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■http://anond.hatelabo.jp/20080219142428

プログラマは35歳でベテランプログラマに進化するからです。

その後、チーフプログラマ、サブリーダー、リーダー、プロジェクトリーダーと進化を続け、

最終的にボスになることができます。

Permalink | 記事への反応(0) | 14:29

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■梅田望夫とデーブ・スペクターはなにが違うの？

ぼくは経営コンサルタントの端くれだ。梅田氏の本は読んだことない。Blogだけ、はてなブックマークの人気エントリー経由で時々読んでいる。要するに、氏とは職業的には近いけど、思想はそんなに理解していない。その上で書くけど、最近の氏の文章というか思想って、なにか怖くない？

特に怖かったのはこれだよ。

My Life Between Silicon Valley and Japan - 「好きを貫く」ことと大企業への就職

なんだか「匿名性を好む」とか「パワーが好き。政治的行動が好き」とか「組織の一員であることの『気楽さ』」って書き方がさ、「『大企業が好き』なんて嫌らしいやつだ」っていう氏の思いがぷんぷん漂ってこない？「目立ちたがらない」とかさ「サブリーダーくらいの役割が好き」とかさ、そういう書き方はいくらでも出来るはずなんだよ。なんでこんな煽ってるの？経営コンサルタントは大企業の粗を探すのが仕事とは言えさ、さすがに酷くない？怖いよ。

でも、もっと怖いのは、大企業向きかどうかはこれだけネチネチと書くくせに、大企業そのものは「一流大学体育会系出身が多い」くらいの十把一絡げにまとめてしまう無神経さだよ。そんなこと今時、みん就でも誰も言わんよ。もしこのエントリーを読んで納得しちゃった就活生がいたら声を大にしていいたいけど、誰も「大企業」って企業に就職するわけじゃないんだ。どこか特定の企業に就職するわけ。そりゃあ、ドラマに出てくるような官僚的、上意下達、体育会系の大企業もたくさんあるだろう。なら、そこには行かなきゃいいだけの話。僕の知る限りでも、個性を受け止めてくれる大企業はたくさんある。だいたい大企業といっても、トヨタ、三菱商事、NTT、キヤノン、P&G、リクルート、イオン…と分かりやすいものを並べてみたけど、それを無神経にまとめてどうするの？動物占いレベルの話？「あなた大企業に行くと死ぬわよ」みたいな？氏は高校生にも分かるように語っているつもりなんだろうけど、さすがにこれじゃあ氏の洞察力そのものが高校生並に見えるよ。こんなFUDを書くから小学生が公務員になりたがったりするんだよ。

ただ、もっともっと怖いのは、氏は結局エリート、しかも夢はシリコンバレーみたいな極端なエリートしか見てないってことだよ。まるで東大とSFCしか日本にはないみたいだよ。だって「わあ、俺めちゃくちゃ大企業向きだわ！」って気付いた底辺大学生はどうするの？「好きを貫け」って言うわけ？逆に、いま大企業で自分なりに頑張って働いているのに、ここで向いてないって判定された人は？

そもそも、これは誰のために書いているの？一部の就活生に「君は大企業なんて受ける必要はないよ！」って言いたいの？もしそうなんだとしたら、それは「興味のない業界や企業も受けて、社会的見識を広めよう」という、今日どこでも推奨されている就活戦略とまるっきり反対だ。はっきり言って、ぼくにはただ大企業を嫌いさせるか、もともと嫌いな人が読んで安心させるためだけの文章に見える。

このエントリーのタイトルは煽りだよ。でもぼくは、それくらい発言が無責任じゃないか、と言いたいわけ。しかも、デーブ・スペクターがどうでもいいことや、知ったようなことをベラベラと喋るのは、テレビ受けしようという意図があるんだ。梅田氏は素で、もしかしたら好意で、こういう文章を書いている。ブックマーカーたちの賛同も含めて、ぼくは怖いよ。長文ごめんよ。でも増田っ子たちの意見が聞きたいよ。

Permalink | 記事への反応(2) | 16:58

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