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はてなキーワード: D.C.とは
July 20,2010
■企画概要
・目標：夏休みの約60 日間を利用してロサンゼルスからニューヨークまで自転車のみを利用して横断する
・現地の人とのコミュニケーションを大切にする
・自転車という乗り物の持つ可能性を見直す
・意思の強さを計ってみる、一種の自分試し
■アメリカ横断の理由
・夏休みの60 日という期間のもとで、最大限の距離を稼げ、大陸を横断したという達成感が得られるのが北米であったこと
・日本の様々な風景をみた上でのアメリカがどのように自分の目に映るか気になった
・日本にないもの、日本にしかないものの見識をより一層明確にしたい
■60 日間走行ルート(予定)
・Los Angeles → Las Vegas → Grand Canyon → Albuquerque →Springfield→ Nashville → Greenville →Washington D.C. → Philadelphia →New York （※時間の余裕しだいで変更の可能性あり）
・およその距離を5600km と見積もると、60 日間では一日平均93km という計算（十分可能な範囲）
・出発日は8 月10 日の予定。大学の夏期休暇である8 月、9 月をすべてこの旅のために投じる覚悟でいる
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【用途概算】
航空券 160,000 円
食費 90,000 円（一日1500 円で計算）
宿泊費 180,000 円（一日3000 円で計算）
その他 +α
合計 430,000 円
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【Table 1: 予算用】
■道中の費用（Table １参照）
・野宿することを考えると、Table １より安く収まるかもしれない
・事前準備にかかる費用は含まれていない
・物の紛失、破損等で物を買いなおしたりする場合がある
・スポンサーの協賛が得られなかった場合：親からの借金、学生ロン、貯金を崩すなどして賄う
・アウトドア活動の要用品として世に広まるチャンス
・現地の人々からの波及効果
・自分が撮影した写真を御社様の製品の広告としてカタログ等に掲載することができる（肖像権の許可）
・道中配布する自分の名刺の裏側にスポンサー様のロゴを表示。（自分と関わった人達に出来る限り渡すようにする）
・国外での使用においても力が十分発揮できるという信頼性の構築
・こういった企画において、現地の新聞や報道に注目された前例があり、現地のメディアへの露出の可能性も考えられる
・京都→札幌、京都→屋久島と二回に分けて実質日本を陸路で縦断
・一回目は8 月の夏休み、二回目は3 月の春休みと、夏の暑さ、冬の厳しさを肌で感じつつ、日本の様々な憧憬の地を巡ることができた
・京都→名古屋→静岡→東京→松戸→筑波→仙台→盛岡→八戸→青森→函館→長万部→千歳→札幌（22 日間）経費：約18 万円
・京都→神戸→倉敷→広島→岩国→山口→下関→小倉→福岡→熊本→高千穂峡→延岡→宮崎→霧島→鹿児島→屋久島（21 日間）経費：約12万円
・パンクは合計十数回、ほとんどを手作業で修理
・道中の作業を通して自転車の基本的な修理方法、扱い方を習得
・無事故、怪我なし
・宿泊は、野宿、仮眠施設、テント生活、居候など。ホテルや宿には極力頼らず。
・他にも紀伊半島を一周（5 日間）経費：約3 万円
Multilevel Marketing Plans
Produced in cooperation with the North American Securities Administrators Association
November 1996
Multilevel marketing plans, also known as "network" or "matrix" marketing, are a way of selling goods or services through distributors. These plans typically promise that if you sign up as a distributor, you will receive commissions -- for both your sales of the plan's goods or services and those of other people you recruit to join the distributors. Multilevel marketing plans usually promise to pay commissions through two or more levels of recruits, known as the distributor's "downline."
If a plan offers to pay commissions for recruiting new distributors, watch out! Most states outlaw this practice, which is known as "pyramiding." State laws against pyramiding say that a multilevel marketing plan should only pay commissions for retail sales of goods or services, not for recruiting new distributors.
Why is pyramiding prohibited? Because plans that pay commissions for recruiting new distributors inevitably collapse when no new distributors can be recruited. And when a plan collapses, most people -- except perhaps those at the very top of the pyramid -- lose their money.
The Federal Trade Commission cannot tell you whether a particular multilevel marketing plan is legal. Nor can it give you advice about whether to join such a plan. You must make that decision yourself. However, the FTC suggests that you use common sense, and consider these seven tips when you make your decision:
Avoid any plan that includes commissions for recruiting additional distributors. It may be an illegal pyramid.
Beware of plans that ask new distributors to purchase expensive inventory. These plans can collapse quickly -- and also may be thinly-disguised pyramids.
Be cautious of plans that claim you will make money through continued growth of your "downline" -- the commissions on sales made by new distributors you recruit -- rather than through sales of products you make yourself.
Beware of plans that claim to sell miracle products or promise enormous earnings. Just because a promoter of a plan makes a claim doesn't mean it's true! Ask the promoter of the plan to substantiate claims with hard evidence.
Beware of shills -- "decoy" references paid by a plan's promoter to describe their fictional success in earning money through the plan.
Don't pay or sign any contracts in an "opportunity meeting" or any other high-pressure situation. Insist on taking your time to think over a decision to join. Talk it over with your spouse, a knowledgeable friend, an accountant or lawyer.
Do your homework! Check with your local Better Business Bureau and state Attorney General about any plan you're considering -- especially when the claims about the product or your potential earnings seem too good to be true.
The FTC also publishes: Wealth-Building Scams; Business Opportunities: Avoiding Vending Machine and Display Rack Scams; Work-at-Home Schemes; Franchise and Business Opportunities; and A Consumer Guide to Buying a Franchise. For a free copy of these brochures or a copy of Best Sellers, a complete list of the FTC's consumer publications, contact:
Federal Trade Commission
(202) 326-2222
Where to Complain
You may send questions or complaints to:
Correspondence Branch
Federal Trade Commission
Although the FTC cannot resolve individual disputes, the information you provide may indicate a pattern of possible law violations requiring action by the Commission.
You also may want to contact the National Fraud Information Center (NFIC), a project of the National Consumer League, at 1-800-876-7060, 9 a.m. - 5:30 p.m. EST, Monday - Friday. The NFIC is a private nonprofit organization that operates a consumer hotline to provide service and assistance in filing complaints. NFIC helps the FTC and the state Attorneys General by entering complaints into a computerized database to help track and identify fraud operators.
和訳は以下のページ。
http://www.ne.jp/asahi/kato/logos/ftc-mlm.htm
【目的】
「日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた！」というのが理想。
TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエル・ピンクのプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんｗ
http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html
めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。
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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。
In America, 法律は専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。
But today, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。
陪審員juryの皆さん, take a look at this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandleと画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?
Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。After five or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。
次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthe power of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてone groupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago。物価上昇inflationを考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。
このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう？答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね？I'm an American。I believe in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better, 報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。
この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。
私はthe last couple of years, human motivationの科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsic motivatorsと内的動機付けintrinsic motivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If you look at これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsic motivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of 20th century tasks。But for 21st century tasks, 機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。
Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened this time？今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why？箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That's why報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the real candle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。
Let me tell you why this is so important。In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中にLow-cost providersがいます。だから重要になるのはthe more right-brained creative, conceptual kinds of abilitiesです。
Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか？A clear set of rules, and a single solutionがあるような？そうではないでしょう。ルールはあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem。And for candle problems of any kind, in any field, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。
Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a 哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is a fact。私が住んでいるWashington D.C.でよく使われる言い方をするとtrue factです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。
Ladies and gentlemen of the 陪審員, 証拠を提示します: Dan Ariely, one of the great economists of our time, Heは3人の仲間とともにsome MIT studentsを対象に実験studyを行いました。These MIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and 運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthree levels of rewardsを用意しました。Small reward, medium reward, large reward。Okay？非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened？「As long as the task involved only mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」
Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, three levels of rewards. What happens? medium level of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all。「In eight of the nine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」
これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか？No. Theyはeconomists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicagoです。And do you know who sponsored this research? FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。
Let's go across the pond to the London School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Greatな経済の頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger(笑)。Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of 成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in a negative impact on 全体的なパフォーマンス.」ということでした。
There is a 食い違い between what 科学 knows and what ビジネス does. And what worries me, as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, based on assumptions that are 時代遅れ, 検証されていない, and rooted more in 神話 than in 科学. this 経済の窮地からget out ofと思うなら 21st century的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.
And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built much more around 内的な motivation. Around the desire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, the desire to get better and better at 何か大切なこと. 目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.
I want to talk today only about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with this idea of マネジメント. Management did not 自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's a テレビ. Okay? Somebody 発明した it. And it doesn't mean it's going to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.
Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Getting お金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.
How many of you ご存じ of the 会社 Atlassian? 半分もいない感じですね(笑). Atlassian is an オーストラリアのソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A few times a year they tell their エンジニア, "これから24時間何をやってもいい, as long as it's not part of your regular job. Work on 好きなことを何でも" So that エンジニア use this time to come up with a cool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to the rest of the company, in 雑然とした全員参加の会合 at the end of the day. And then, オーストラリアですから, everybody has a ビール.
They call them 「FedExの日」. Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's a huge 商標権 侵害. But it's pretty clever. (Laughter) That one day of 集中的な自主活動 has produced 多数の software 修正 that might never have existed.
And it's worked so well that Atlassian has taken it to 次のレベル with 20 Percent Time. Googleがやっていることで有名ですね.Where エンジニア can work, spend 20 percent of their time working on anything they want. They have 自主性 over their time, their task, their team, their 技術. Okay? Radical amounts of 自主性, And at Google, as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 Percent Time. Things like Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more 過激な example of it. Something called 「完全結果志向の職場環境」. The ROWE(Results Only Work Environment). Created by two American コンサルタント, in place at about a dozen companies around 北アメリカ. In a ROWE people don't have スケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be in the office 特定の時間に, or any time. They just have to 仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.
What happens? ほとんどの場合, productivity goes up, 雇用期間 goes up, 社員満足度 goes up, 離職率 goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and 目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you might look at this and say, "Hmm, 結構だけど、it's 夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."
The mid 1990s, Microsoft started an 百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right インセンティブ. All the right incentives. They paid プロ to write and edit 何千という記事. たっぷり報酬をもらっている managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. 何年か後に another encyclopedia got started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. No one gets paid a cent, or a Euro or a Yen. Do it because you 好き to do it.
ほんの10年前に, if you had gone to an 経済学者, anywhere, And said, "Hey, I've got 百科事典を作る2つのモデル. 対決したら, who would win?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhere on planet Earth, who would have predicted the Wikipediaのモデル.
This is the 大きな battle between these two approaches. This is モチベーションにおけるアリ vs フレージャー戦. Right? This is 伝説のマニラ決戦. Alright? 内的な motivators versus 外的な motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus アメとムチcarrot and sticks. And who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purposeが ノックアウト勝利します.まとめましょう.
There is a 食い違い between what science knows and what business does. And here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a 当然 part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things 自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.
And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what business does, If we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe, maybe we can change the world. I rest my 立証。
1994 ときめきメモリアル
1996 雫、痕
1997 To Heart
1998 センチメンタルグラフティ、トゥルーラブストーリー2
1999 ときめきメモリアル２、「北へ。」、マリオネットカンパニー、加奈 〜いもうと〜、Kanon
2001 風雨来記、ときめきメモリアル3 ～約束のあの場所で～、家族計画、君が望む永遠、みずいろ
2002 Ever17 -the out of infinity-、D.C. 〜ダ・カーポ〜、それは舞い散る桜のように
2003 ゆめりあ、CROSS†CHANNEL、マブラヴ、月は東に日は西に～Operation Sanctuary～
2004 アカイイト、CLANNAD、Fate/stay night、人工少女
2005 状況開始っ!、車輪の国、向日葵の少女、つよきす、夜明け前より瑠璃色な
2006 キミキス、「遥かに仰ぎ、麗しの」、ななついろ★ドロップス
2007 THEiDOLM@STER、どきどき魔女神判、「車輪の国、悠久の少年少女」、キラ☆キラ
2008 THEiDOLM@STER Live For you!、FORTUNE ARTERIAL、ef - the latter tale.
2009 キモかわＥ！
オレには、２０００を境目にした有意な差がよく解らない。
大して・・・・変化無いんじゃね？
===== １８禁 ========
1997 To Heart
1999 Kanon
2000 AIR
2001 家族計画
2004 人工少女
===== コンシューマ ========
1994 ときめきメモリアル
1996 トゥルー・ラブストーリー
1998 センチメンタルグラフティ
1998 トゥルーラブストーリー2
1999 ときめきメモリアル２
1999 北へ。
1999 Memories Off
2002 Ever17 -the out of infinity-
2003 ゆめりあ
2004 アカイイト
オレ的には、1999年が最強。
「北へ。」的に。
Aneken Staff and Vipper『姉は一級建築士 -イケない構造設計-』
アリスソフト『しまいま。』
きゃんでぃそふと『姉、ちゃんとしようよっ!』
エルフ『臭作』
エルフ『鬼作』
propeller『あやかしびと』
Leaf『雫』
Leaf『痕』
JAST『天使たちの午後』
ういんどみる『はぴねす!』
戯画『BALDR FORCE』
Leaf『フルアニ』
otherwise『Sense Off -a sacred story in the wind-』
CIRCUS FETISH『すくみず -フェチ☆になるもんっ!-』
ブラックサイク『EXTRAVAGANZA -蟲愛でる少女-』
Active『DISCIPLINE -The record of a Crusade-』
Littlewitch『白詰草話 -Episode of the Clovers』
エルフ『下級生』
エルフ『同級生』
アリスソフト『妻しぼり』
silkys『姫騎士アンジェリカ』
ivory『とらいあんぐるハート』
otherwise『未来にキスを -Kiss the Future-』
ニトロプラス『鬼哭街 -The Cyber Slayer-』
ニトロプラス『Phantom -PHANTOM OF INFERNO-』
Key『智代アフター -It's a Wonderful Life-』
ZyX『雷の戦士ライディ』
Purple software『秋色恋華』
F & C『こなたよりかなたまで』
130cm『彼女たちの流儀』
F & C『水月』
公爵『ジサツのための101の方法』
AUGUST『月は東に日は西に-Operation Sanctuary-』
みなとそふと『君が主で執事が俺で -They are My noble Masters-』
HERMIT『ままらぶ』
Cyc『夢幻廻廊』
「俺、エロゲー好きだよ」と言う男に、好きな作品や作家を聞いて葉鍵の名前があがってくるとげんなりする。心底がっかりする。葉鍵は私も大好きだし、素晴らしいメーカーだと思うけども、臆面も無くKanon・ToHeartの名を挙げる人のほとんどが、それ以外のエロゲーをやっていないんだもの。それどころか、そのメーカーさんの最近の作品もやっていない。せめて「フルアニ」ぐらいやってから言ってもらえませんかね。
要するに「エロゲーを理解する心の広い俺」を演出するために、いちばんてっとり早くて優等生な回答なんですよね。Key・Leafは。あと、オーガストもこのカテゴリに入る。
確かに男性に人気のエロゲメーカーとして鉄板なことは間違いないけど、本当にエロゲーが好きならもっとたくさんの名前が挙がってもいいと思う。もっとやれよ！純愛泣きゲ以外も！最近のも！「君望」「D.C.」「みずいろ」「Fate」のコンボはもう飽きました。
1度だけ「今宵も召しませ♥アリステイル」という回答が返ってきて、土下座せんばかりに感動したことがあります。あ…この人、本当にロリコンだ…と思ったよ。
同人誌即売会でもいるよな、80年代かと思うような絵柄で描いてるサークルとか。
まあ「疎外感」ごときで止めるのなら、確かにその程度のオタだと思うけど。
時代とかどうでもいいから自分の好きなもん探した方がしあわせになれると思うぞ。
真面目にアドバイスすると、『らき☆すた』は今のオタでもアンチが沢山いるから気にすんな。
ライトノベルは『スレイヤーズ』(確か90年代前半)でも読んでみりゃいいんじゃないの。『ブギーポップは笑わない』以降の流れは増田には合わないだろうな。アニメならエヴァが一つのリトマス紙で、あれが楽しめないなら以降のセカイ系は全部受け付けない。(どうでもいいけどエヴァは「深夜にやってるアニメ」のルーツな)
『狼と香辛料』は「タイトルが分かっちゃう」とそれでもう面白くないのか？ あれは原作を読むべき。アニメが悪いとは言わんが、三話まで見た感じやっぱり心理戦とか微妙な駆け引きは文字の方が合う。
エロゲは「あれは低年齢向けに十分やっていけるほど分かりやすい文法つかってる」っていう言質を真に受ければ、もう少し難解なものやった方がいい。CIRCUSの何やったか知らんがそれじゃ『D.C.』とか何も楽しくないだろ。強いて勧めるなら『CROSS†CHANNEL』か。20世紀からあるブランドで言うと……なんだろ、鍵は『CLANNAD』が楽しめると思うが、剣乃はYU-NOやEVE(の一部)ほどいい評判を聞かない。葉は21世紀入ってからなら『うたわれるもの』が最高だ。
DCIIのおかげで完全に論拠がなくなっている。
分かりやすく言うと
「D.C.II」だけサムネイル無しの検索結果は説明できない - アンカテ(Uncategorizable Blog)
という飛ばしも十分に可能ということだ。
しかしid:essaはなぜそうしなかったか。
それは初音ミクしか眼中に無いから。頭に無いから。初音島の出来事なんてどうでもいいから。
すべての単語、すべての記憶が、初音某のせいで頭脳の隅に追いやられる。掃かれる。
由々しき自体である。
これはつまり初音ミクが我等の足を引っ張っているということだ。違うか？
足元を見よ。キミの足首をミクの両手がガッシリと掴んではいないか？