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はてなキーワード: 取締役会とは
先日パナソニックの決算報告があり、2012年3月期の利益予想が7,800億円の赤字になったという発表がありました。 http://av.watch.impress.co.jp/docs/news/20120203_509787.html
また、1月28日の週刊東洋経済では、「落日パナソニック」という特集が組まれていました。この特集が組まれた段階では、赤字額がまだ 4,000億円の段階でしたが、それでも絶望的だという論調で書かれていました。
実際社内ではどうなっているのか、またどう受け止められているのかについて書いてみます。
社内ではほとんど話題になりません。社長が交代する、しないについても全く興味がない様子です。タブー視されているのではなく、単に関心がないだけのように見えます。
雑誌に書かれているとおり、確かに津賀専務の評価は高いです。大鉈を振るう改革を進めるので、反発も強いですが、きちんと数字を出しています。ただし、本社で「年齢が若すぎる」という声が出ているかどうかはわかりません。否定できないほどには、パナソニックは年功序列です。
余談ですが、 p27 に掲載されている「津賀が新工場を閉じるべきと発言したら、取締役会が修羅場になり、席を立つ取締役まで現れた」というのはかなりリアリティがあります。普段の社内会議も、机を叩いたり叫んでみたりで、相手に威圧感を与えて意見を通そうとする人がいますから...
プラズマテレビへの傾注が今の事態を招いたとしていますが、これは疑わしいと思っています。少なくとも、液晶メーカーが軒並み赤字になっている中、パナソニックがプラズマを早期に撤退して液晶に注力していたらよかったかというと、それはわかりません。ただし、2010年の尼崎第三工場は、減損処理をしていることからもわかるように、失策だったのでしょう。
32ページからはまるごと事業に関して、事業部間の対立などが書かれています。これはパナソニック社内ではとても有りそうな話です。
まず、予算や人員が事業部単位で割り当てられますから、自分の事業部の利益を最大化しないといけません。そして、事業部感で連携する際に「どちらがやるかはっきりしない仕事」は、拾ってしまうだけ損になります。極端に言えば、事業が失敗したときに、いかに相手に責任を取らせるかを考えて仕事をしている向きもあります。
それから、紙面では「部門間の身分差」について書かれています。私の実感では、まず大阪が本流で、それ以外は傍流扱いです。事務職はわかりませんが、技術職では「ハード屋」と呼ばれる、電気回路などのエンジニアが偉く、次に「機構屋」、最後に「ソフト屋」が来ます。工場の生産技術者の地位もハード屋より低いでしょう。それぞれがお互いに責任をなすりつけあっている風景はよく目にします。また、重要な決定はほぼハード屋だけで行われ、その決定にソフト屋が従うことになります。
このような状況でいくら「まるごとソリューション」と叫んでみても、うまくいかないのではないかな、と思います。
33ページに「水道哲学」について軽く触れられています。そこには「松下幸之助によって提唱されたが、今や乗り越えるべき過去であるはず」と書かれています。
しかし、社内ではまったく逆で「松下幸之助が言ったことは、時代が変わっても常に正しい」と繰り返し叫ばれています。水道哲学も、かなり強調されるテーマです。ですから、最近でも「ボリュームゾーン戦略」や「中所得者向け商品」と名前を変え、いかに数を売って利益を出すかに力点が置かれてきました。もっと言えば、09年度の不振は高所得者層に注力しすぎたからで、水道哲学を無視した結果であり、松下幸之助の精神に立ち返らなければならないといったムードさえ漂います。
ですから、高度成長の価値観から抜け出せていないのは確かですが、社内ではそれで上手くいかないのは「やり方が悪い」からであり、「水道哲学そのものが悪い」という考えには決してなりません。
役員の人事がどう決定されているのかは全くわかりませんので、社内で中村会長がどう扱われているかだけ説明します。
端的に言うと、「松下幸之助が亡くなったあと傾いていた松下電器を立てなおした救世主」という扱いです。研修でも歴代社長の中では、松下幸之助の次に長い時間をかけて説明されます。中村会長と大坪社長の業績も、やはり比べられます。そのような中で、求心力を発揮するのは難しいのかもしれません。
その他、雑誌に書かれている中長期的な将来の話はわかりません。ただ、最近大坪社長の象徴的だった一言があります。それは、サムスンとLGに有機ELテレビの商品化を先行されたことについて、「サムスン、LGが2012年中に有機ELテレビを発売すれば、我々は出遅れることになる。遅れて出す以上、商品のスペックで負けるということがあってはならない」と答えたことです。 http://av.watch.impress.co.jp/docs/series/ce/20120117_505035.html
日本企業の負けた原因は、スペックや技術力ではないと思っています。戦略の誤り、組織的な非効率を見なおさず、「商品力で負けないようにする」とだけ答えるのは滑稽です。
かつては平均年齢35歳だった会社も、今では45歳です。自己資本比率は30%を割り込みましたが、今なお社内に危機感は感じられません。サムスンやアップルを例に出し、赤字の会社ばかりではないことを述べると、「彼らだっていつまでも儲かるとは限らない」「円高だから」「雇用を守るという社会的責任がある」となります。今回の赤字決算のことを話したら、「それでも営業黒字で、会計上の赤字でしょ」という返答が周りの社員から返ってきます。年功序列ですので、課長になれるのはだいたい40歳を過ぎてからです。
どうしましょうね。
もうたくさんの人に訳されてるけど，じぶんにはあまりしっくりこないのでまた訳してみた。
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今日世界最高の大学のひとつでみなさんの卒業式に同席できることを名誉に思う。本当のことをいえば，私は大学を卒業したことがない。これが大学の卒業式にもっとも近づいた瞬間だ。今日，私の人生から三つの話をしたい。それだけだ。大したことはない。たったの三つだ。
最初の話は点を結ぶことだ。
私はリードカレッジを最初の6ヶ月で退学した。でも本当に辞めるまでさらに18ヶ月かそこらモグリとして出入りしていた。じゃあなぜ退学したんだ？
話は私が生まれる前に遡る。私の生物学的な母は若い未婚の大学院生で，彼女は私を養子に出すことに決めた。彼女はどうしても大学卒に養子に出したいと考えていたので，誕生と同時に弁護士夫妻に受け入れられるようすべて準備済みだった。でも私が生まれて，土壇場になって彼らは本当は女の子が欲しいと決めた。それで順番待ちリストの次にいた私の両親に夜中に電話がかかってきた。「予想外の男の子だったんです。欲しいですか？」「もちろんです」生物学的な母はあとで，母が大学も出てなくて父が高校も出てないことを知った。彼女は最終合意書に署名するのを拒んだ。数カ月後に私の両親がいつか私を大学にやると約束して彼女はやっと態度を変えた。これが私の人生の始まりだ。
17年後私はたしかに大学に行った。だが私は世間知らずにもスタンフォード並に高価な大学を選択し，労働階級の両親の蓄えは全て学費に費やされていた。6ヶ月経って，私はその価値が感じられなかった。これからの人生で何をしたいのかわからなかったし，大学がすべきことを発見する助けになるとは思えなかった。なのに私はここで両親がこれまで貯めた金をすべて使おうとしている。だから私は退学して，みんなきっとうまくいくって信じることにした。あの時はとても怖かったけど，振り返ってみればあれが私のこれまでで最良の決断だった。退学した瞬間，もう興味の持てない必須科目を取らなくてよくなったし，ずっと面白そうなクラスに入り込むことができるようになった。
ちっともロマンティックじゃなかった。寮に部屋もなかったから友達の部屋の床で寝た。コーラの瓶を返却してもらった5セントで食料を買った。日曜の夜には街の向こうまで7マイル歩いてハレークリシュナ教の寺院で週に一度のまともなご飯を食べた。最高に楽しかった。そして興味と本能に従って迷い込んだいろんなものが後に大きな意味を持つことになった。一つ例をあげよう。
リードカレッジは当時国内最高のカリグラフィー講座を持っていた。キャンパスのあらゆるポスター，引き出しのラベル，みんな美しい手書きカリグラフィーだった。退学して普通のクラスを取らなくてよくなったので，カリグラフィー講座に参加してやり方を学ぶことにした。セリフ書体，サンセリフ書体，文字の組み合わせで変化する文字間のスペースの量，すばらしいタイポグラフィがどうしてすばらしいのかを学んだ。カリグラフィーは美しく，歴史的で，科学では捉えられない繊細な芸術だ。そしてそれを私は面白いと思った。
これらの何一つ人生で現実的に役立つ見込みなんてなかった。でも10年後，みんなで最初のMacintoshを設計してる時に全部思い出したんだ。そして私たちはそれをみんなMacに詰め込んだ。Macは美しいタイポグラフィを備えた最初のコンピュータだった。私が大学のあのコースに潜りこまなければ，Macが複数の書体とプロポーショナルフォントを備えることは絶対になかった。そしてWindowsはただMacをコピーしたので，おそらくパーソナルコンピュータは今日のようなすばらしいタイポグラフィを備えることがなかっただろう。もし退学していなければ，絶対にカリグラフィー講座に参加しなかったし，パーソナルコンピュータは今日のようなすばらしいタイポグラフィを備えていなかったかもしれない。もちろん大学にいた時に点がつながるのを見通すことはできなかった。でも10年後振り返ってみればとてもとても明らかだ。
もう一度言う。将来点がつながるのを見通すことはできない。振り返ってつなげることしかできない。だからあなたは将来なんらかの形で点がつながると信じなければならない。ガッツ，運命，人生，カルマ，なんでもいい，なにかを信じなければならない。いつかこの道を進めば点がつながると信じれば，たとえ人と違う道に向かうことになってもハートに従う自信を持つことができる。それが違いを生むのだ。
私は幸運だった。人生の早いうちに好きなものを見つけられた。ウォズと私は20歳の時に両親のガレージでAppleを始めた。一所懸命働いて，ガレージにたった二人だったのが，10年で従業員4000人の20億ドル企業にまで成長した。30歳になる一年前に最高の作品，Macintoshを発売した。そして首になった。いや，自分の始めた会社からどうやって首になるっていうんだ？ 私たちはAppleが大きくなったので一緒に経営するのにとても才能あると思えた人物を雇った。最初の一年かそこらはうまくいった。でも将来のビジョンが食い違い始めて，最終的に喧嘩になった。そしてその時，取締役会は彼の側についた。それで30歳の時，首になった。世間の誰もがそれを知っていた。大人になってからの人生すべての中心が失われて，本当に最悪だった。
数ヶ月は何をしていいのか本当にわからなかった。前の世代の起業家たちから渡されたバトンを落としてしまって，彼らを失望させたと思った。デビッド・パッカードとボブ・ノイスに会って，このひどい失敗を謝罪しようとした。本当に誰もが私の失敗を知っていた。シリコンバレーから逃げ出そうとさえ考えた。でもなにかがゆっくりとわかり始めた。私はそれまでの仕事をまだ愛していた。Appleでの出来事は私の気持ちをすこしも変えなかった。ふられたけどまだ愛していた。だからやり直すことに決めた。
当時はわからなかったけど，Appleから解雇されたことは私にとってこれまでで最良の出来事になった。成功者の重圧は，またなにもあまりわからない初心者の軽やかさに入れ替わった。おかげで私は人生で最も創造的な時期の一つへと解き放たれた。
次の5年間に，NeXTという会社と，Pixarという会社を興し，後に妻になるすばらしい女性と恋に落ちた。Pixarは後に世界初のコンピュータグラフィック劇場映画トイ・ストーリーを制作し，今では世界で最も成功したアニメーションスタジオだ。びっくりするような出来事があってAppleがNeXTを買収して私はAppleに戻り，NeXTで私たちが開発した技術は今のApple復活の基盤になった。そしてローレンスと私は共にすばらしい家族を築いた。
Appleから解雇されなかったらこれらは全部起こらなかったとはっきり確信している。ひどく苦い薬だったけど，患者にはそれが必要だったのだ。時として人生はレンガで頭を殴ってくる。信念を失うな。私が進み続けられたのは自分のしていることを愛していたからだと確信している。あなたは愛するものを見つけなければならない。恋人を見つけるのと同じくらい仕事でもそれは真実だ。仕事は人生の大きな割合を占める。本当に満たされる唯一の方法は，すばらしいと信じる仕事をすることだ。すばらしい仕事をする唯一の方法は，それを愛することだ。まだ見つけていないなら，探し続けなさい。腰を落ち着けるな。見つけたら，あなたのハートが教えてくれる。恋人との関係のように，それは歳を重ねるにつれてもっとすばらしいものになる。だから見つけるまで探し続けなさい。腰を落ち着けるな。
三つ目の話は死についてだ。
17歳の時，こんな感じの引用文を読んだ。「毎日を人生最後の日のように生きれば，いつか間違いなくうまくいく」印象づけられた。それからこれまで33年間，毎朝鏡を見ながら自分に問い続けてる。「もし今日が人生最後の日だったら，今日これからしようとしていることを本当にしたいかい？」そして答えが何日も続けて「ノー」だった時，何かを変えなければと気づくんだ。
もうすぐ死ぬと思い出すのは，人生の大きな選択を助けてくれる私の遭遇した最もいい方法だ。外野の期待，プライド，恥や失敗への怖れ，そんなものは死に直面すればほとんどみんな本当に大事なものを残してどこかへ行ってしまうからだ。いつか死ぬと思うことは，何かを失うという考えに陥るのを避ける私の知る最良の方法だ。あなたはもう裸なのだ。ハートに従わない理由なんてない。
1年くらい前に癌と診断された。朝7時半に検査を受けたら明らかにすい臓に腫瘍があった。私はすい臓がなにかすら知らなかった。医者はほぼ間違いなく治療不可能なタイプの癌で，3ヶ月から6ヶ月以上生きることは期待すべきでないと言った。先生は帰ってやりたいことを順にやりなさいと言った。死を迎える人への医者のお決まりの対応だ。つまりそれは伝える時間があと10年あると思っていたことをたった数カ月で子供たちに伝えるということだ。つまりそれは全部手はずを整えて家族が出来るだけ苦労せずにすむようにするということだ。それはつまりさよならを言うということだ。
一日腫瘍と過ごした。その日の夜生検を受けた。内視鏡を喉から胃を通して腸に入れて，すい臓に針を刺し，少し腫瘍の細胞を採取した。私は鎮静剤を投与されていたのだけど，顕微鏡で細胞を調べた結果，手術で治療できるめずらしい種類のすい臓がんだとわかって先生たちが大騒ぎしていると付き添っていた妻が教えてくれた。手術を受けて，ありがたいことにいまはなんともない。
これが私が死に最も近づいた瞬間で，あと数十年はそうであってほしい。この経験があったから，死が有用だけどただの知的概念だったころよりもう少しだけはっきりと言える。
誰一人として，死にたくはない。天国に行きたい人ですら死にたくはない。だが死は我々全員が共有する終着点だ。これまで死を逃れた人はいない。そしてそうあるべきだ。なぜなら死は生命の最良の発明に思えるからだ。死は生命の変革担当係だ。古いものを追い出し，新しいもののための道をつくる。たった今，新しいものとはあなた方だ。でも遠くない将来みなさんもだんだんと古いものになって追い出される。ドラマティックになって申し訳ない。でもこれは真実だ。
あなたの時間は限られている。だから誰か他人の人生を生きて時間を無駄にするな。誰か他人の結論を生きるというドグマに捕らわれるな。他人の意見に自分の内なる声をかき消されないようにしろ。そして最も大事なこと。自分の心と本能に従う勇気を持て。あなたの心と本能はもうあなたが本当になりたいものを知っているのだ。他のことはみんな後回しだ。
私が若いころ，全地球カタログというすばらしい出版物があった。私たちの世代のバイブルの一つだ。ここからそう遠くないメンローパークでスチュアート・ブランドという人物によってつくられ，詩的な感覚を人生にもたらした。まだ1960年代でパーソナルコンピュータもデスクトップパブリッシングもなかったから，全部タイプライターと鋏とポラロイドカメラで制作された。まるで35年早くやってきたペーパーバックのGoogleみたいだった。理想主義で，整然としたアイデアとすばらしい思想で満ち溢れていた。
スチュアートと彼のチームは数号のあと，すべての活動を終えて最後の号を出した。1970年代中頃で，私はみなさんくらいの歳だった。最終号の裏表紙には，あなたが冒険好きだったらヒッチハイクをしようかと思ってしまうような早朝の田舎道の写真があった。その下に「ハングリーであり続けろ。愚かであり続けろ」の言葉があった。それは終刊にあたっての別れのメッセージだった。ハングリーであり続けろ。愚かであり続けろ。私はいつも自分にそう願い続けてきた。今，みなさんが新たに卒業するにあたって，あなたにもそう願う。
ハングリーであり続けろ。愚かであり続けろ。
本当にありがとう。
DeNAに排除措置命令 公取委、グリーとソーシャルゲーム事業者の取引妨害で
モバゲーにゲームを提供するゲーム会社に対し、GREEにゲームを提供しないようDeNAが圧力をかけたとして、公正取引委員会がDeNAに対し排除措置命令。
ディー・エヌ・エー100+ 件（DeNA）が「モバゲータウン」（現Mobage）にゲームを提供する開発会社に対し、「GREE」にゲームを提供しないよう圧力をかけたとして、公正取引委員会は6月9日、独占禁止法違反（不公正な取引方法）でDeNAに排除措置命令を出した。
DeNAは「排除措置命令を真摯に受け止め、改めて全社を挙げてコンプライアンス体制の充実・強化と一層の意識向上に努めてまいる所存であります」とコメントした。
公取委によると、DeNAは、ソーシャルゲーム提供事業者のうち有力な事業者と同社が判断した「特定ソーシャルゲーム提供事業者」に対し、グリーが運営する「GREE」にソーシャルゲームを提供しないよう要請。従わない場合、同事業者がモバゲーで提供しているソーシャルゲームへのリンクをモバゲーサイトに掲載しないことで圧力をかけ、GREE向けにゲームを提供しないようにさせていた。
公取委は、DeNAの行為は独禁法が禁じる取引妨害に当たると判断。「違反行為を行っておらず、今後も行わない」ことを取締役会で決議し、同社にゲームを提供している事業者とグリーに対して決議したことを通知するよう命じた。また今後、事業者との取引に関する独禁法順守についての行動指針の作成なども命じた。
ﾌﾟｹﾞﾗ
http://anond.hatelabo.jp/20110224215151
http://royalhd-kabunushiyushi.jimdo.com/
http://royalhd-kabunushiyushi.jimdo.com/%E3%83%8B%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%82%B9/
http://anond.hatelabo.jp/20110223085304
株主提案撤回について http://ow.ly/4knVn
共同提案株主１３名のうち１２名は提案を撤回することとして、ロイヤルホールディングス株式会社にそのことを表明しました。提案株主の多くはロイヤルグループで働く者でもあり、お客様と向かい合う店舗を守る職務をもっています。３月１１日の震災後、多くの方々が未曾有の被害を受けられており、また我々の店舗も少なからず損傷しています。そのような中で、３月２５日の株主総会を目前にしてはいるのですが、店舗を守りながら、早くあるべき姿に戻し、お客様にご利用いただけることを優先するために、厳しい選択として撤回を選びました。
株主総会でこの提案がどのようになるのかわかりませんが、総会開催の日をもって、このサイトも閉めることにしたいと思います。ありがとうございました。
コメントをお書きください
3 コメント
#1
http://japanlaw.blog.ocn.ne.jp/japan_law_express/2011/02/post_7e7d.html
#2
要は、会社案の取締役リストから、重複する取締役以外の取締役を外したいための提案ですよね。
#3
会社の公表文書を見れば、それが私なのは明らかなので名前もそのまま書きました。
自身のブログにも既に乗せていますが、ここでも私が先月３日に会社に出した退職願を下に転記します。
ここで書いたことと今の思いは寸分も変わっていません。１３人分の思いをもって、あと数日ですが趣旨を理解してもらえるように頑張ります。
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退 職 願
私は社員であると同時に株主でもあります。いま、グループの将来を憂う他の株主と共に、同社の経営体制の抜本的改善を目指した提案を法令ルールに定められたやり方で行っています。これはあくまで個人としての行動ですが、グループの社員としての思いが影響していることは否定致しません。
しかし、この提案について、グループ内各所において「勝ち負け」という言葉で表現される「権力闘争」という見方、そして「損得」という言葉で表現される「地位報酬を狙った行為」という見方がされています。一部の役員がこれらの見方を推しているとも聞いています。
このような見方を払拭し、本来の提案目的をより多くのグループ役職員の方に理解してもらうには、地位報酬に拘泥するものではないこと、すなわち現在の職を辞することがその証明になると思量いたします。とはいえ、株主提案において役員候補とした人物、あるいは長年グループで活躍し、現在も現場を支える仕事に日々従事している人物をそうさせることは株主提案の趣意と矛盾してしまいます。ならば、中途入社で現場に直接かかわる職務にもない自分がふさわしいと考え、ここに退職を願い出るものです。
上記の株主提案は共同提案者の一人である今井氏に他の提案者が従属している、との見方も強くあるようです。私は今井氏を盲信するものではありません。現在のグループが抱える問題、その解決に向けて取り得る判断や手段について、感情論ではなく論理的に見て役員の中で最も経営論の原則に則した考え方をする人物であると捉えているのみです。そして、それ故に今回株主という立場から今井氏らと共同提案に至った次第です。
企業、とりわけ公開企業の役員会は人気投票ではなく、その職務経験や専門性などから幅広い観点で経営課題を検討できる構成が必要です。無論、なんらかの原因で客観的に見て企業の発展にふさわしくない判断がとられることもあり得ます。その時には相手が代表取締役であっても公正中立な立場から意見できる人物が含まれている必要もあります。今井氏も社長もこの考え方を否定することはできず、もし否定する時には外れてもらうように企業の自浄作用は機能するべきです。今回の株主提案はこの機能を構築し、グループが健全に発展するための打開策になると確信しています。
今回この退職願が聞き入れていただければ、私は一株主として、株主提案が多くの関係者に正しく理解され、真剣にその内容の是非を議論してもらい、そして公正な判断が受けられるように同社の定時株主総会に向けて、全力を尽くして参る所存です。
本来ここに記すことではありませんが、去る１月２７日に経営陣代表と共同提案株主代表の話し合いの席が双方の弁護士同席の上で行われまして、私も出席致しました。詳細は記しませんが、その席上で社長は「株主提案の提案理由に記載された現在のグループが抱える問題点については一切認め知らず、また、今の取締役会は正常に機能しており、何の問題も無い」と明言しました。これは私の理解とは余りにも乖離しており、今回の株主提案を何としても実現せねばならないとの意志を強めたことを申し添えさせて頂きます。
ご理解のほど、伏してお願い申し上げます。
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読んで涙が出てきました。
http://royalhd-kabunushiyushi.jimdo.com/
http://royalhd-kabunushiyushi.jimdo.com/%E3%83%8B%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%82%B9/
http://anond.hatelabo.jp/20110223085304
http://n-seikei.jp/2011/02/post-2110.html
取締役会長をやってた人が先頭に立って株主提案するなんてけしからん。普通は辞職してから株主提案するでしょう。
役員人事案に名前が上がっている人に、事前に承諾なしに株主提案するなんてけしからん。
っていう主にこの2つでしょうか。
なぜ、株主提案という最終手段を行使したのかその原因として指摘されている内容を、議論する姿勢はなく、株主提案という行為自体を問題視して、話題をすり替えようとしているのでしょうか。
非常勤取締役の常識はずれなワンマンな行動、言動もたしかに問題だが、もっと問題なのは、ワンマンな非常勤取締役の行動言動に対して「法的に問題ないから」「コンプライアンスには触れない」と言って容認、黙認するまわりの取締役のほうがもっと問題と言っているようです。
そして、会社提案の人事案と株主提案の人事案を比べてみると、株主提案から外されている人が、問題のある取締役ですね、外部の調査機関に依頼して、本当に法的に問題ないのか過去の事実関係を調査中らしい。（途中経過は教えてくれないらしい）
要は、この人達を外したいがために、株主提案をしたということのように感じて仕方がない。
両方に名前がある人は、居残っても問題ないらしい。トップが変わればなびきやすいのかな？
株主提案側は、極力会社案の人事案を変えずに問題児だけを外そうとしているのに、「事前に同意してないのに名前が書かれている」って大騒ぎすることは的が外れていますね。
情報が増えれば増えるほど、客観的に見て株主提案側の理屈のほうが通ってるんですよね。
社長側は言い訳しかしてないようだし。（IR情報のニュースリリース）
株主総会では、数の原理ではなく投資家自身が曇のない目で見て聞いて、判断して欲しいと思います。曇ったメガネは外したほうがいいですね。
まだ、情報が少ないのでロイヤルホールディングスの社員や元社員が、非常勤取締役とその取り巻きの悪行を内部告発すると一層白熱してくるのでしょうね。
いま、臭いものにフタをしてまあるく収めても、現体制だと数年もたないと思いますね。
いま、完全に膿を出して10年後も会社が存続しているという選択を投資家も経営者も従業員も真剣に考える良い事例となってくれたらいいなあと思います。
今後、ロイヤルホールディングスの今回の件のような、世直し運動はどんどん増えてくると思います。
良い先例となってくれるといいなあ。
http://royalhd-kabunushiyushi.jimdo.com/
http://royalhd-kabunushiyushi.jimdo.com/%E3%83%8B%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%82%B9/
俗にいうお家騒動なのでしょうけど、問題は1人の非常勤取締役が実権を握っていてワンマンで、モラル的に問題のある発言が多い。そしてまわりの取締役幹部社員たちそれを容認してしまう。ということらしいです。
ロイヤルホールディングス社長自らこの非常勤取締役の発言や行動に対して、会社法やコンプライアンスに反してなければ、よいではないか。的発言をしてるらしい。
法的に問題なくても、ひとの上に立つ立場の人として言ってはいけない事をバンバン言ったりバンバンやったり、それに対してまわりが容認している状態が一般社員の不満となって蓄積されて、一部の有志が株主提案という形で爆発した模様です。
「この非常勤取締役は、ひとの上に立つほど人徳がないのでさっさと立ち去れ。そしてその非常勤取締役の取り巻きも一緒にやめてしまえ。」
と読み取れます。
【追記】2月23日にニュースが追加されていました一番下に貼り付けます
以下引用
株主提案趣意
1.このたび、考え方を同じくする我々共同提案株主は行動をともにすること を決意し、ロイヤルホールディングス株式会社の株主総会に向けて株主提案 をいたしました。株主の方には広く声をかけることはせず、最低限の3万株 を確保できるだけの範囲にとどめ、株主提案後に関係各位にご説明しようと 考えておりました。また、幸いにしてロイヤルグループ社員持株会も趣意を 同じく株主提案をいたしまして、株主の共同提案と持株会の提案がほぼ同時 期に提出されました。
株主提案に参加した株主は、この厳しい経済情勢の中でロイヤルグループ が生き残っていくためには現在のガバナンスを変える必要があるという点で 一致しており、経営陣にも現状の認識と株主提案に対する対応を協議し決議 してもらう必要があると確信しています。
2.今のロイヤルホールディングスの経営体制の最大の問題点は「短期的利益 への過剰な偏重」と「一人の非常勤取締役による会社の私物化行動とそれを 黙認する状況」です。
その根本的原因は、経営姿勢に大きな問題がある一個人、長年非常勤であ りながら代表取締役会長を務め、前回の株主総会後から代表取締役を退きな がらも実質的に支配している人物にあります。その人物の経営姿勢の問題点 を集約すると次の3点にまとめることができます。
1お客様サービスと従業員の処遇を軽視する経営姿勢。 2ロイヤルグループよりも、その人物が所有し、経営する私企業の利益
を優先する経営姿勢。 3コンプライアンスを軽視し、利己的に役員選任、幹部人事を行う経営
姿勢。 なお、この人物は会社の公表資料では非常勤とされていませんが、実際に
は自身が所有経営する私企業の代表職を主務としていることから、非常勤で あることは明らかであります。
3.ロイヤルグループは江頭匡一創業者亡きあとも、経営基本理念を念頭に、 お客様を第一に考え、日本で一番質の高い商品を供給する外食事業の実現を 目的としてきました。また、上場企業として社会的責任を果たすとともに企 業利益の向上を図り、多角化やリッチモンドホテルに代表される新たな収益 事業の確立など株主の皆様の利益にも資する経営に専心してきました。
しかし、その傍らでこの人物は会社の私物化と取られかねない言動を繰り 返してきました。そして、昨年の株主総会において取締役が改選されましたが、通常の企業の常識である会長、社長をトップとする対外的序列とは異な る構成となるなど異常な体制を構築してきています。過去1年間で、会長と 社長の間で経営課題の議論をすることは残念ながら無く、社長は有能な人物 であるにもかかわらず、重要事項は全てこの人物の了解を得ていると発言し ているようです。その後、多くの社員がこの体制で問題化している事実につ いて断片的には理解していることも分かり、何がそうさせているのか理解に 苦しむ中、今回の提案の決意に至った次第であります。
私物化行動と短期的利益偏重の事例については多数あり、その顕在化した 日時とともにまとめた資料も手元にございますが、代表的なものは株主提案 書上の提案理由内に記載した通りであります。この資料は株主提案に併せて ロイヤルホールディングスに送付していることを申し添えます。
4.今回の株主提案の趣旨は、経営基本理念を堅持した営業方針に戻るととも に、一個人に支配されているような取締役会を刷新し、取締役の忠実義務が 果たされているかどうかを、社外の公正な立場の取締役、監査役によりチ ェックできるシステムを確立することにあります。経営の継続性の観点か ら、引き続き現社長を取締役候補の筆頭にあげました。しかし、その在任期 間は短期であり、上記のような懸念があることも考慮し、経営体制正常化に 至らせるまでに過去の経験を活かせる現会長も候補と致しました。そして生 え抜き社員を中心として、営業・管理それぞれの経験を持った人物をバラン スよく配置した構成を組み、更に組織のチェック体制を強化するために中立 な立場から専門性をもって意見できる人物2名を、このような現状をご理解 頂いた上で社外役員候補者に迎えました。監査論を専門とされる中央大学商 学部の児島教授と元検事総長である樋渡弁護士であります。お二人には我 々の提案趣意をご理解された上で候補者に上がることをご承諾頂いておりま す。
5.我々共同提案株主は今回の株主提案が実現したとしても、組織はほとんど 変わることなく運営できると考えています。ほんの5,6人の幹部が異動す るだけになる程度の変化で、組織の空気は一変すると思います。
なぜなら変わってもらわねばならない人たちは、現在の組織に圧力を加え るだけで実質的なお客様サービスや従業員処遇の改善の役には立ってはいな いと多くの社員が考えているからです。なんと言っても飲食業は楽しくなけ ればならないと思います。顧客満足度に関する公的調査においてファミリ ーレストラン業界の最下位を低迷しているロイヤルホストを改革することは 短時日ではできないと思います。新しい時代に合わせてどのような店に、事 業に作り直していけるのか、研究することが必要です。短期的利益を優先し ては顧客満足度は低下するばかりで将来の発展は難しくなると思います。グ ループが手がける機内食やホテルなど他の事業においても次の時代を見据え た戦略が必要です。そのために、経営体制を刷新することが第一に考えられ なければいけません。取締役会はどう行動したらよいでしょう。真剣な議論
が必要です。今後、我々の提案が大きな切り口として改めて取り上げられる ことを期待して止みません。
6.株主提案の内容は提案の理由も含めて株主総会招集通知に記載され、全て の株主の目に触れることになります。取締役会として、この提案に対し、ど のような議論がなされるのか。会社の将来に資するためにはどうしたらよい のか。株主提案の取締役と監査役候補リストは会社の現状や経営の継続性な どを考えて慎重に決定されたものですが、その良否について是非とも議論し ていただきたい。我々株主にはこれからも会社側と協議を行う意思がありま す。そして、この議論はロイヤルグループの将来を考える上での重大な岐路 になると確信します。
7.最後に、我々の株主提案を会社に提出してから、現在(1月27日)まで の状況を以下の通り記します。
1月13日付株主提案書が会社に送達され、成立したのは1月14日でし た。その直後から非公式にあった会社側からのアプローチは、提案内容の議 論ではなく、提案そのものへの撤回要求のみでありました。
その後、1月25日に取締役会が開催され、上記の共同提案株主に加わ っている取締役が株主提案に至った経緯と趣意を席上でお話し致しました。 本来は経営側代表と株主側代表の協議の場で話すべき内容ですが、そのよう な場が設けられることが無いままに取締役会を迎えたため、やむを得ず取締 役として出席しながら、共同提案株主に代わって役員の皆様にお伝えしたも のです。しかし、取締役会における議論は大半が株主提案という手法への批 判 に終始し、また株主提案の趣意については「そのような企業ガバナンス 上の問題は起こっていない」という論調で終始進みました。結果的に翌1月 26日15時までに株主提案が撤回されない場合には適時開示を行うとの決 議がされましたが、その時点に至っても適時開示されることはありませんで した。
1月27日に会社側と協議の場を持つことで合意し、会社側顧問弁護士 の事務所において、会社側代表として社長他1名、株主側代表として2名が 双方の弁護士同席のもとで意見交換に臨みました。しかし、会社側はまず適 時開示要否の解釈を議案に持ち出し、時間を費やされました。また、会社側 の弁護士から「1月25日の取締役会で、社長は、会社側の取締役候補案は 固まっていないが、株主提案の候補者に入っていない取締役2名(実際の席 上では具体名が示されました)には引き続き取締役の職をお願いしたいと発 言されましたが、この点については如何ですか。」と質問されました。株主 側からは「株主提案の趣旨に基づいて現任取締役から外した人物を認めるこ とは考え難い」と答え、そして、単に候補者リストを出すのみでなく、株主
側の提案理由に対する見解を聞かせて欲しいとお願いしました。社長は当 初、「見解はあるが答える必要はない」と述べられましたので、協議の場で のそういった回答は理解し難い、と伝えると「では答えます。株主側の提案 理由に記載されている内容は一切認知していない」と話されました。株主側 からは「ぜひ他の取締役の皆様ともよく相談されて、再度協議をお願いした い」と申し上げ、その場を終えております。
1月27日以降の会社（ロイヤルホールディングス）との協議状況は以下の通りです。
1月27日の協議では、株主側提案が社長から全面否定されましたが、再考をお願い して、今後も協議を続けたい株主側の意向を伝えました。 その後、2月13日までは会社側からは何の連絡もありませんでした。なお、この 間、2月3日に会社側が株主提案に反対することを開示しています。 2月14日に共同提案株主が代理人を委任している幡田宏樹弁護士に、会社側から 「協議の用意がある」とのFAXが入りました。株主側は会社側からの提案ができたの だろう、と理解し、まずはその会社提案を確認して、これまでの双方の主張を整理する ために幡田弁護士に協議の場に臨んでもらうことになりました。 協議は2月16日に実施されました。会社側弁護士である山田弁護士の事務所におい て、会社側からは社長を含む4名に山田弁護士、株主側は幡田弁護士が出席。しかし、 会社側からは案の提示は無く、会社側は会社案の正当性を主張し、株主側に提案を求め てきました。株主側はまずは協議をとの思いから、提案趣意に反することは認められな いが、定款に定められた取締役10名監査役5名の範囲で双方案を汲み取った構成の協 議に取り組む可能性を提示しました。しかし、会社側は受け付けず、会社案を株主側が 飲む以外は認められないとの姿勢でありました。株主側は協議の継続を意識して、一旦 持ち帰り、検討することとして、この日は終えています。 株主側で対策を検討し、再度の協議の設定を幡田弁護士を通じて会社側に依頼しまし たところ、2月22日に行われることとなりました。場所は会社（ロイヤルホールディングス）の東京本部にある応接 室で、会社側からは社長を含む4名に山田弁護士、株主側は2名に幡田弁護士が出席。 ここでも、会社からは案の提示は無く、株主側に提案を求めてきました。株主側からは やむを得ず、提案趣意に一部合わない内容であっても定款の定員範囲内での構成を協議 することに踏み込む可能性を示しましたが、会社側の対応は一切変わらず、会社案以外 は受け入れられないとの姿勢に終始しました。 また、そもそも案を検討するための前提認識の相違が問題ではないか、との考えも株 主側にはありました。株主側が株主提案と共に会社側に提出した、提案趣意の下地にも なった事実の記録に関して、会社側は外部弁護士を委員長とする調査委員会を立ち上げ て、事実の当否の確認に取り組んでいます。そこで、その調査が完了すれば、前提となる事実認識を揃えて協議に入ることも可能になるのではと思い、その進捗状況を質問し ました。しかし、時間がかかっており、中立性の維持から委員会に早めることを強く要 求することは難しく、調査結果が出るのは早くとも3月10日以降、との説明がありま した。続いて株主側から、その調査はそもそも何を目的としているのかを質問しました ところ、何回かのやりとりの後にその結果を株主総会で説明することには言及されたも のの、当初の目的自体は不明瞭な回答でありました。株主側から、当初は株主提案に対 する会社評価に使う目的だったのだが着手してみると時間がかかることがわかり、その 目的を外したのか、と質しても回答はありません。視点を変えて、時間がかかることが 問題ならば設定した時間で結論を出してくれる弁護士に依頼することを考えて欲しか った、と株主側から述べました。 以上のやりとりであり、双方が提案を持ち寄り、検討するような本来の協議の場とは 異なる状況でここまで推移してきています。株主側としては協議の継続を求める意思に なんら変わりはありません。しかし、会社側が提案も無く、株主側の歩み寄りを拒否す る中では残念ながら進展は望めなくなっていることが悩ましい限りです。
以 上
グルーポンの２万円おせち問題を起こしたバードカフェ経営の株式会社外食文化研究所の水口憲治氏が代表取締役を辞任するそうですが。
http://ameblo.jp/gaishokubunka/
非上場の会社で辞任ｗｗｗ後任は父親ｗｗｗｗとか、何の痛手でもないでしょ。
代表取締役を辞任ってことは平取では残るのかどうかの情報は不明なので、近日中に株式会社外食文化研究所の謄本を取ってみよう。
大体、取締役会開いたのかね？「開いたこと」にして議事録作って登記しちゃうとかねーあるかもねー。
そもそも後任を父親にするんだｗｗ非上場会社で株も掌握してたら、結局、都合のいいように出来るっていい見本だね。
後任が父親とか、本当に"書類上は名前を消しただけです"という絵図なんだ。それでしのげると思ってるのか、この問題の責任の取りどころ。
頭下げて真摯に謝罪して、赤字にならない範囲で返金して、で終わりなんすかね。
水口氏自身でまた事業と法人を立ち上げるんだろうなあ、近いうちに。自分の名前を出さない方がいいから、という理由で家族の名義で話を進めるんでしょうね。
それとも、お優しい井口さんあたりがお声掛けされるのでしょうか。
「水口さん、今××から○○の話があって、△さんが出資してくれるんだけどやりませんか？」
みたいな感じで。
そして注目度の高い事件で、不特定多数の人がチェックするとわかっている状況下でお詫び文も満足に作成することが出来ないのか。
なぜ、謹啓で始まり敬具で終わるの？
「たかが頭語と結語を間違えただけじゃないか」と思われる方もいるかもしれないが、詫び状という物はそういった所も含めて万全の物を作成しなければならない。詫び状だからこそ。
そういった事に気をまわしてくれる人も傍にいないんだろうね。だからこんなお粗末な事になる。
あーあ、私もダイヤモンドダイニングさんの上場記念パーティーあたりで腐りかけの料理を提供でもして「一生懸命やったんだからいいじゃないか」的な感じでかばってもらいたかったもんだ。
ネット上でみかけたさくらインターネットの伝説を覚えている限り書いてみた
・石狩にデータセンターを建設する事が決まってから石狩関係企業の株価がuprising
・長らく国内VPS市場は王座不在のまま零細企業が平和にシェアを分け合っていたが、さくらが信じられない価格で参入するという第一報を受けた某サーバー会社の社長が発狂して新幹線の中で全裸になり逮捕
・さくらがクラウドに参入するとの報告を受けたAmazonジェフ・ベゾスが取締役会で思わず舌打ち EC2最高責任者は号泣 Rackspaceの株価がストップ安
・業を煮やした競合サーバー業者がWikileaksに田中社長のプライベートでの悪行を密告しようとしたが清廉潔白すぎてネタが見つからず断念
・石狩のデータセンターで空調代わりに北海道特有の低温外気を取り入れようとしてホコリの問題が持ち上がるが、半導体生産にも使われる高度なホコリ除去技術を導入してもはやレンタルサーバー会社して意味が分からないレベルに達する
・経団連の集まりでさくらインターネットがNTT、ソフトバンク、KDDI、東京電力、JRなどに匹敵する日本を代表するインフラ企業に成長する可能性を秘めていると話題になる
・マザーズ上場企業をことごとく乗っ取って喰いものにしてきた日本最大の某ヤクザがさくらの清廉潔白すぎる経営に手も足も出なかった
・業を煮やした某ヤクザが田中社長にヒットマンを放つがその天真爛漫な瞳の輝きに思わずチャカを手放し泣きながら謝った
・さくら特需に湧く石狩では今年生まれた女の子が５人に一人の割合で「さくら」と命名される
・いかに安価なサーバーにユーザーをたくさん詰め込むかに明け暮れる他社を尻目に採算を度外視してでも無知なユーザーでも安心して使える環境を整えるさくらインターネットの経営方針にダライラマが感動して声明を出そうとしたが日中関係に影響が出る事を懸念した側近が止めた
・mixiやGREEやはてななどウェブ系サービス企業がこよなく愛してやまない
・mixiを抱えるために国内で最もプライベートなデータを保持する企業の一つとして各所から恐れられている
・日本で最も眼鏡が似合う男としてペヨンジュン陣営からマーケティング戦略の参考にされた 結果ペヨンジュン日本で大成功
・2006年8月に三国屋建設クレーン船が起こした首都圏大規模停電で1,400,000戸が停電し列車や携帯電話などの基礎インフラが止まり日本が大混乱に陥る中、さくらの全データセンターにおいて被害ゼロ 社長がランチ食いながら涼しげに停電ニュースを眺める姿が社内で目撃される
・2008年におこった西新宿データセンター火災事故は日本の基幹インフラを止めろと支持された某人民共和国のテロである可能性が示唆されている
今更だが、はてブで http://www.atmarkit.co.jp/fjava/column/andoh/andoh53.html が人気だったのでまとめてみた。(末尾Eは英語）
まずはその記事にあった、16あるけど購読するべき15の開発者ブログ一覧(一部追加あり)
で、偏ってるんじゃないのとか、あれないよね、みたいなのとか、その時の http://reader.livedoor.com/ranking/hot.html とかから集めた、14しかないけど購読するべき15の開発者ブログ
あと、企業ブログじゃないけど、 http://reader.livedoor.com/ranking/subscribers.html から、これも購読するべき15の開発者ブログ
さらに、 http://gihyo.jp/dev/serial/01/alpha-geek にある、もっと購読するべき15の開発者ブログ
まだまだ、 http://geekdb.jp/ とか、 http://jibun.atmarkit.co.jp/lcom01/rensai/comrade01/comrade01.html とか、 http://bizmakoto.jp/bizid/kw/newgenchronicle.html とか、 http://web-engineer.buyuden.net/buyuden/ とか、これでも購読するべき30の開発者ブログ
あとは個人色強め、社会派、学者派、ビジネス派もある、これは好きにすべき15の非開発者ブログ
これ無いとかこれ違うとかあったらよろしく
竹中平蔵さんへ
あなたは、人材派遣大手のパソナグループの取締役会長に就任したそうですね。
あなたのイカサマ改革のおかげで、年収200万以下のワーキングプアが1700万人を超すような時代になりました。
格差は広がり、資本主義社会にとって大切な分厚い中流を壊してしまいました。
そんな時代、ぬれてに粟で、急成長していった派遣大手のパナソグループ。
パソナは平蔵改革により、２倍の増収になり、2008年には2369億円の収入を得ています。
そのパソナのトップに、あなたが就任するというのは、なんとも出来すぎているような気がします。
郵政民営化をきっかけにして、天下りを減らしていくことが必要だったはずなのに、それをいっさいやらず、
そればかりか自分自身が“天下って”しまうのは、なんともご都合主義ではないでしょうか。
平蔵さん、もうちょっとかっこよく生きたほうがいいんじゃないでしょうか。
ダーティーすぎます。
自分をちゃんと律しないと！
川島織物セルコン 人事および機構改革 (株)川島織物セルコンは、３月27日開催の取締役会において、取締役並びに執行役員の異動を下記の通り決定した。（以下敬称略） 役員の異動 1．退任予定取締役（６月21日付）株式会社紅粉屋取締役社長＝平田恒治（現・取締役常務執行役員身装・美術工芸事業部長） 2．執行役員 (1)新任執行役員（４月１日付）自動車事業部第２営業部担当＝山本和秀▽同商品部長＝草川貢▽インテリア事業部九州地区担当＝平田康晴▽同広域営業部長＝中納敏和 (2)退任執行役員（３月31日付）株式会社川島織物インテリア取締役社長＝田邉純夫（現・執行役員、?川島織物インテリア取締役社長には引き続き就任） 事業部長の異動（４月１日付）執行役員身装・美術工芸事業部長＝杉本一郎（現・執行役員インテリア事業部生産部長） 新役員体制（４月１日付）代表取締役社長＝青戸紘▽代表取締役副社長＝中西正夫▽代表取締役専務＝加藤鈴夫▽取締役常務執行役員＝奥野信三▽取締役常務執行役員＝森仁士▽取締役常務執行役員＝平田恒治（６月21日付退任予定）▽取締役執行役員＝大西裕▽執行役員＝平石惠和▽同＝杉本一郎▽同＝鈴木久和▽同＝福島聖▽同＝澤野樹義▽ 同＝福井実▽同＝加納章▽同＝野口満▽同＝山本和秀（新任）▽同＝草川貢（新任）▽同＝平田康晴（新任、?セルコンテクノス取締役）▽同＝中納敏和（新任）▽常勤監査役＝塩原正道▽同＝本郷多實司▽社外監査役＝坂本正寿（弁護士）▽同＝高谷晋介（公認会計士・税理士）▽補欠監査役＝森田雅之（弁護士） 担当業務の異動（４月１日付）代表取締役社長＝青戸紘（業務監査部担当）▽代表取締役副社長＝中西正夫（研究開発部担当、インテリア事業部長、お客様相談部担当）▽取締役常務執行役員＝森仁士（経営企画部・情報システム部・人事部・総務部担当）▽取締役常務執行役員＝平田恒治（身装・美術工芸事業特命事項担当）▽執行役員＝平石惠和（インテリア事業部専門店営業部長）▽同＝杉本一郎（身装・美術工芸事業部長）▽同＝福島聖（インテリア事業部営業推進担当）▽同＝野口満（身装・美術工芸事業部関係会社担当、?じゅらく取締役社長） 人事異動／部長級（４月１日付）インテリア事業部チェーン店営業部長＝河合明彦▽同貿易部長＝広岡慎一▽同東京営業部長＝廣田正明▽同大阪営業部長＝赤山洋二機構改革（４月１日付） (1)インテリア事業部海外営業部（廃止）、(2)インテリア事業部広域営業部（旧部署名＝インテリア事業部東日本営業部、同西日本営業部）、(3)インテリア事業部専門店営業部、同チェーン店営業部、同貿易部（旧部署名＝インテリア事業部マーケット営業部）、(4)インテリア事業部東京営業部、同大阪営業部（旧部署名＝インテリア事業部首都圏営業部、開発部）、(5)インテリア事業部生産部（同スペーストータル商品部に統合）、(6)業務企画部（経営企画室に統合）
サムスンＶＳソニー。トヨタＶＳフォルクスワーゲン。ナショナルフラッグを体現した大企業間の競争はますます多くなっているが、その起源はおよそ４００年前に遡る。それは「東インド会社」。欧州の国を代表する企業がこぞって東アジアの権益をめぐって激しい企業競争を行った、そんな時代が過去あった。ヨーロッパ各国の東インド会社はいかにしてアジアの交易圏に食い込んでいったか。そして各国の東インド会社はそれぞれのどういった性格を持ち、どうして衰退したか。歴史的でありながら、そんなグローバルでビビッドなテーマを論じている。
「カリカットからペルシャ、シリア、ベネチア多くの商人や運送業者を経て、陸から海へ、海から陸へ、荷を積み替えながら途中で何度も関税をかけられる」（ｐ４８）。それを喜望峰経由の交易ルートを開拓し、一気に中抜きしようとたくらんだのがポルトガル。バスコ・ダ・ガマ以降、武力によるインド洋海域の制圧（ゴア、マラッカなどの港町を次々と砲撃して交易を強制、異教徒の追放、船の略奪など）を推し進めて、拠点網を整備した。ただしこの航海は原則的にポルトガル王（小国!）の単独事業で、次第に資金や物資調達面で苦しさを露呈してしまう。東インド交易で得た余剰資金も拠点網維持費に消えるという経営のまずさもあった。そりゃあ十分な資金調達とトップラインを安定確保できないまま、先行投資ばかりイケイケだったら誰だって行き詰るだろう、と言うことだ。
会社形態にすることで広範囲から資金を調達できるようになった。利潤最大化を行う企業でありながら、現地で国が行うような政治的な行動をよくおこなった。１８世紀に入ると自由貿易の風潮が高まり、独占の東インド会社は国民に支持されなくなっていった。
・民間会社だが準国家的な独占事業：事業内容は東インドでの特権的な貿易。加えて要塞を建設する。総督を任命する。兵士を雇う、現地の支配者と条約を結ぶことも許可され、国営企業ではないが国を代表して事業できた。イギリスとは違って、株主からの出資金は航海が終わっても据え置く、今の株主会社に近い形態をとった。
・株主は経営に参加しない：会社の特徴：造船部門まで内部化。経営方針は年２～３回開かれる取締役等の重役から構成される１７人会で決定。株主は経営参加権をもたない。経営は分権的で東アジアの事業運営は実質的にバタヴィアの支社が握った（１年半の情報伝達期間！）。
・東南アジアの香辛料に事業を照準：ポルトガルが頓挫した方式を見習い、しばしば武力を用いた拠点拡大策を積極的に採用。ヨーロッパへの香辛料貿易の利権を掌握した。現地政府から力づくで奪い取ったジャカルタを中核拠点に、セイロン、インドシナ、インドネシア、中国、台湾、長崎などに次々商館設置。
・栄華からの急降下。１９６０年代まで各国の東インド会社の中で最大規模を誇っていた。が、その後業績は急落して１７９９年に解散する。理由は複数あげられる。１７８０年に起こった第四時英蘭戦争の影響で、オランダの船はイギリス船に次々と拿捕され大変な損失を被る。また、香辛料がその時期にコモディティ化し始めたため，価格の下落が収益を圧迫した。会計制度の欠陥や帳簿の不備なども理由として挙げられている。
・民間会社だが準国家的な独占事業：東インドでの特権的な貿易。現地の司法権、貨幣鋳造権、貿易活動を守る軍事権、違法貿易船を検挙する権利。
比較的強い本部：株主が取締役の投票権を持ち、経営に参加した（毎年４月に開催される株主総会で取締役を投票できた）。事業運営は週に１度ひらかれる取締役会で決定される。資本金はオランダとは違って1回の航海ごとに株主にすべて分配され、航海ごとに資金を集めた。造船部門はアウトソース。
・インドの綿織物に着目しオランダと差別化：参入当初はオランダと同様、東南アジアの香辛料交易を狙っていたが、経済大国オランダに船の数や武力で太刀打ちできず、しばしばオランダ船にも拿捕される自体に。そこで、差別化のためインド亜大陸の綿織物に着目。拠武力よりもインドやペルシャなどの地場の為政者に取り入ることで平和裏に拠点網を整備した。
・現地所領当地という多角化が仇に：インド国内の紛争に介入してベンガル地方の徴税権（ディワーニー）を獲得（１７６５年）。しかし現地の文化、言語、慣習も不案内だったので徴税活動は難航した。他方、治安維持などの統治コストは膨れ上がったため、結局、財務内容は急速に悪化していく。その後、１７９４年に実質国営化。インドや中国の貿易特権の廃止を取り上げれつつも会社はさらに５０年存続するが、１８５８年のインド大反乱を機についに解散。
・後発参入：イギリスとオランダの東インド進出を見たフランス政府が”上から”設立。株主も王や王室関係者が多かった。イギリスやオランダと違って巨大な商業資本が集まるほど豊かな街はなく、自立的な東インド会社の形成はなされなかった。
・東西インドの貿易を一体運営：事業的な最大の特徴は、東西インドとアフリカの貿易を一体運営したこと。東インドの綿織物で西アフリカの奴隷を買って、西インドに送りそこで作られた砂糖を銀貨に変えて、東インドの綿織物を買う。この円環である。
・国の後押しで急成長：１７２０年～６０年まで絶頂期。後発参入という事業的なアゲインストにもかかわらず、取扱額はイギリスとほぼ同等に達した。
・政府主導事業の弱さを露呈：英仏７年戦争に敗北（１７６３年）したことで、政府が財政危機に陥いると資金繰りが一気に悪くなる構造的弱点が露呈。一方、民間資本はクラウディングアウトされていたので潤沢に集まらなかった。そんなわけで１７６９年にあっけなく解散。
１、スペイン（ハプスブルク帝国）の活動が目立っていないが、彼らはlucrativeな東インド交易に対しどういうスタンスだったのか。
２、ポルトガルの弱点を当時のオランダ、イギリスはどう認識したのか。そして、それをいかにして超克しようとしたのか。
３、イギリスの強い本社はどうやって成立したのか。経営方針や情報の伝達環境はオランダと大差ないようにみえるが。
４、イギリス、オランダの全体経済に占める東インド会社の割合はどの程度だったのか。
５、東インド会社という企業競争の勝敗は結局どうなのか。一番儲かった会社はどこなのか。どのような背景によるものなのか。
「社会の木鐸」宣言
ラジオ関東は開局以来『洋楽のラジ関』の通称で親しまれ、横浜らしさの漂う洒脱な雰囲気、また港町ならではの輸入レコード盤[4]による洋楽に関する情報の速さやオンエアー数から、団塊世代の若年層を中心に人気を博していた。
その後も女性アイドル番組など幅広く扱っていたが創業に尽力した河野一郎の意を受けて経営にあたった遠山景久社長（当時）は、巨人戦ホームゲーム独占中継権獲得（1977年）を笠に着て、ワンマン体制を強化していたが、1982年に「社会の木鐸」宣言を行い、若者向け番組を敵視し大幅に削減。反共色の濃い論説や演歌を多く流す、中高齢層対象番組中心に編成を一変させ、職業運転手や一部保守的リスナー層に浸透した一方で、全体的には大幅な聴取率低下を招いたため、多くのスポンサーが撤退し、経営悪化が深刻になる。
(中略)
遠山は、意に沿わぬ局員を徹底的に左遷・解雇し、アナウンサーをキーパンチャーに異動して告訴されたり、管理職研修を自衛隊で行ったり、最盛期には150名以上居た社員を30数名まで減じるなど、恐怖政治的な人事・労務策を敢行したが、長年の遠山独裁に不満を募らせていた遠山以外の同局幹部連が諮って、1993年12月21日に取締役会全会一致で遠山を「公共の電波を預かる放送会社の代表として相応しくない」という理由で電撃解任し、ワンマン体制に終止符が打たれた。本人が遅刻するにも関わらず、取締役会は定時に開催すべしとの遠山からの連絡を受け、その間に緊急発議で実現した解任劇だった。これに先立つ同年3月、同局は巨人戦ホームゲーム独占中継権を失って、遠山は主要提携先の読売新聞社から見放された形になっており、経営破綻は時間の問題だった。後任社長には、外部から解任劇を筋書きした小林與三次と同様に、読売新聞・日本テレビ出身の外山四郎が就いた。外山は遠山の負の遺産の整理を進め、翌年2月には乱脈経営で会社に損害を与えた廉で遠山を告訴し、遠山の家屋敷を差し押さえて一族所有の同局株を日テレに譲渡させ、事実上日テレの傘下に納めたことで、混乱に一応の終息を見た。
ネット上において「メディアは左よりだ」と言う意見が散見されるけど一時期のRFラジオ日本や最近のチャンネル桜の末路、そして保守系論壇誌の休刊ラッシュを見るとメディアが右寄りすぎるのも経営という観点でみれば問題ではあるよなあ。
【「重要な欠陥があり、内部統制は有効でない。」と評価結果に記載した会社（56社）について】
*
(1)「重要な欠陥」と判断した理由として、内部統制報告書に記載された例
（注）一部要約しており、内部統制報告書の記載そのものではないことに注意してください。また、開示例であり、当該内容が「重要な欠陥」に該当するかどうかは、会社の規模、事業の状況や取り巻く環境等により異なることに留意が必要です。
o
○全社的な内部統制
+ 当社は、財務報告に関するリスクの評価と対応を実施していない。
+ 前代表取締役が社内規定による職務分掌や承認手続を無視し、独断で約束手形の振り出しを行った。
+ 前取締役が、定められた取締役会の承認を得ずに債務保証を行った。
+ 内部統制の基本的要素である「統制環境」「情報と伝達」「モニタリング」に不備がある。
o
+ 子会社の繰延税金資産の回収可能性の判断の適用を誤り、さらに、それに対する牽制が十分機能しなかった。
+ 在外統括会社の「傘下会社に対するモニタリング」が適切に実施されなかったため、海外子会社による不適切な会計処理が行われた。
+ 当期の決算作業についての決算手順書等が整備、運用されていない。連結決算のために必要となる情報の収集に不足がみられる。開示資料の作成に際し、責任者による査閲等が実施されていない。
+ 連結決算及び開示に係るマニュアル・チェックリストが適切に作成されておらず、グループ会社への情報伝達、役割分担、数値検証等一連の処理手続にて、適正な査閲、分析及び監視する内部統制手続が不十分。
+ 決算処理手続における処理内容及び会計基準の適用の検討とその承認手続の運用が不十分であったため、たな卸資産への諸掛り経費の配賦計算、連結決算における未実現利益消去に伴う繰延税金資産の計上等について誤りがあった。
o
+ 営業部門において、適正な売上計上に必要な契約内容の確認及び承認手続の運用が不十分であったため、当期の売上高について重要な修正を行うことになった。
+ 輸入原材料仕入プロセス及び在庫管理プロセスの一部において、適正な仕入計上及び在庫計上に必要な承認手続の運用が不十分であったため、当期の買掛金及び棚卸資産について重要な修正を行うことになった。
+ 新規の非定型取引に係る業務プロセス並びに固定資産の減損会計及び税効果会計に係る業務プロセスにおいて、能力のある経理担当者によって適切に査閲、分析及び監視する内部統制が有効でない。
+ 連結子会社の売上プロセスにおいて、商慣習上顧客との間に契約書が一部未締結であったり、売上の基礎となる納品の事実を証する書類等を取り交わすことなく業務を遂行していたことが発見された。
+ システムの保守及び運用の管理を適正に行うため、「運用・保守管理規程」を定めて遵守することが義務づけられているが、コンピュータデータの保全手続において、当該規程の運用が不十分であったため、同データの一部が消失し、会計データの修復作業を行った。ただし、バックアップデータ復元作業のテスト実施が十分でなく、バックアップデータ消失のリスクを予見できなかった。
*
(2)評価結果に「重要な欠陥があり、内部統制が有効でない。」と記載した56社のうち、事業年度の末日後に重要な欠陥を是正するために実施した措置を記載し、かつ、内部統制報告書提出日までに、重要な欠陥が是正されたと記載した会社が11社ありました。
（注）事業年度の末日後内部統制報告書の提出日までに、記載した「重要な欠陥」を是正するために実施された措置がある場合には、その内容を付記事項に記載することができることになっています(内部統制府令第1号様式記載上の注意)。
*
(3)56社の内部統制報告書に対する内部統制監査報告書における監査人の意見は、55社が無限定適正意見、1社が意見不表明でした。
（注）監査人は、会社の内部統制の評価結果等を監査し意見を述べることになっています。例えば、「重要な欠陥があり、内部統制が有効でない。」と評価した会社の評価結果を適正であると判断した場合には、「適正意見」を表明することになります。
*
(4)評価結果に「重要な欠陥があり、内部統制が有効でない。」と記載した56社の財務諸表に対する監査報告書の監査意見は、54社が無限定適正意見、1社が限定付適正意見、1社が意見不表明でした。
会社法の規定によれば、1％以上の議決権か、300個以上の議決権を、継続して6ヶ月以上保有している者は、総会の8週間前までに、取締役に一定の事項を株主総会の目的とすることを請求することができる。総会で総議決権の10％以上の賛成を集められないと、向こう3年間は同じ内容の提案は出せないとある。
6月の下旬に株主総会が開かれるとすると、そのおおよそ2ヶ月前である4月の下旬までに申し立てをしておかないと、議題として取り上げられないという事になる。
この時期に提案すべき内容とは、企業献金である。企業献金は、効果があれば賄賂であるし、無ければ背任である。しかし、単純に止めろと言っても、うちだけが止めることは出来ないとなる。止めたことで不利益が発生したり、問題が発生した時に、止めた事が原因だと宣伝されたりしたら、責任問題に発展してしまう。企業の内部や、企業同士が話し合って終わらせるという事は、ありえない。
単純に政治献金を打ち切るだけでは、政治家が行政に対して圧力をかけて、金を出さなくなった企業を冷遇し、違法であっても金を出す企業を優遇するという行動を取る可能性がある。政治献金に代わる、合法的な資金提供の手段が必要になるのである。
そこで、株主提案によって、企業献金の廃止とそれに代わる資金供与の方法をセットで提案する事で、総会での決定事項として、企業に行動を取らせるという方法が浮上してくる。
企業の所有者である株主が認めているのだから、不利益が発生しても取締役会や従業員は責任を取らなくて済む。企業献金が法律で禁止される前に、献金を自主的に廃止して代替策に乗り換えておく事は必要な事であり、それは、株主が動かなければ出来ない事である。
このwebでは、政党や政治家のwebのミラーサイトを作り、その許諾や著作権使用料を、宣伝費名目で処理する事を提案している。与党や工場・営業所のある地域の選挙区で当選した現職議員のwebを、企業のwebサイトの下にミラーサイトとして丸ごとコピーして公開する事は、それらのwebを公開している政党・議員にとって、より多くの人にwebを見て貰う為の、リソースの分散確保につながり、また、ミラーサイトが政治関連だけでは、あまりにも生臭すぎるので、宣伝費の名目にふさわしい、音楽や演劇やその他の娯楽情報といったコンテンツのミラーサイトも、それなりに確保する事になる。CMを流す為にマスコミに投入していたお金の一部を、コンテンツクリエイターに直接流す事になり、大衆の信頼を失い、嘲笑の対象になっている新聞やテレビを中抜きすることになると同時に、価値のあるコンテンツに対してインセンティブを与える事になり、インターネットという国境を越えたメディアにおいて、日本の価値観や生活水準を世界に広め、日本製品や生活に対する憧れを植え付ける道具となりえるのである。
配当を増やせ、株価を上げろと言うばかりでは無く、多少なりとも建設的な議題を上げないと、何時までたっても株主は企業経営の邪魔でしかないとなるであろう。