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はてなキーワード: 経営理念とは
敵に塩を送る行為だが、サンリオの経営理念「みんななかよく」に則り、正々堂々と戦って勝ちたいと思う。
https://www.sanrio.co.jp/news/etc/mx-ranking2024-20240312/
まずコスパがいい。
サンリオ店舗、オンラインショップでは1,100円（税込み）以上グッズ購入で、550円（税込み）ごとに1投票チップ(3票扱い)がもらえる。
しかし、いちご新聞は1部に1枚付いている投票用紙が2票分の扱いになる。
新聞の価格は220円(税込み)で、上記のグッズ購入時の投票、購入時に貯まるポイントでの投票とバフがかけられるので、合わせると1票あたり60円となりもっともコスパのいい投票方法として広く知られている。
そのためまとめて縛るだけで紙ごみとして捨てられる。
基本いちご新聞には付録が付いてくるが、キャラクター大賞の時期は缶バッチであることが多い。
いちご新聞とは違い特に金銭的メリットはなく、3600円に値上がりしたのが玉に瑕だが、それ以外に大きいメリットがある。
いちご新聞はカレンダーサイズであるため、店舗で購入した際かなり運びにくい。
しかしピューロランドパスポートはカードサイズであり、購入制限がない。
強いて言えば1回の会計で11000円分(税込み)の投票チップまでしかもらえないため、いちご新聞10部(2200円)とピューロランドパスポート2部(7200円)、あと1600円分のお菓子を購入するのがもっとも安定したサイクルであろう。
セブンイレブンのマルチコピー機にて応援したいキャラクターのポストカード200円(税込み)を購入すると、キャラクターに1票加算される。
①②共にサンリオ店舗かオンラインショップに行かないと購入できなかったが、ポストカードは近くのセブンイレブン全店が対象であるため使い勝手がいい。
あと紙ごみ。
もちろん楽しく参加することが一番であり、この記事が少しでもサンリオキャラクター大賞に興味をもつきっかけになってくれたらうれしい。
みんなでよりよい世界へのトビラを開けよう！
『報道ヘリがうるさくて救助の邪魔になるという話はどう広まったのか - きしだのHatena』へのコメント
https://nowokay.hatenablog.com/entry/2024/01/02/113921
https://b.hatena.ne.jp/entry/s/nowokay.hatenablog.com/entry/2024/01/02/113921
この記事が2020年。ガイドラインにまだ問題あるか、守ってないのでは→「ごう音、風圧… ヘリ報道 救出作業に支障 警察・消防「二次災害の恐れ」 2020/08/23 [11:00] 公開」 https://www.nagasaki-np.co.jp/kijis/?kijiid=670076456447984737
97年に改善された？残念、2016年の熊本地震時の報道ヘリに関してのソースがこちらです。https://www.bpo.gr.jp/?p=8619
何度でも書くけど、ガイドライン以降でも報道ヘリが新宿繁華街上空で無理な画角の写真撮るために旋回急降下かつ最低安全高度違反した事例見てるから、報道のヘリパイなんか航空従事者の中ではゴロツキみたいなもの
ほらな、これだけ証拠を出してアレコレ書いても自分の記憶だけでマスコミ叩きする id:satromiみたいなのが沸くから無駄なんよ。もう病気だよ、病気。
demakirai 2024/01/02 16:53
熊本地震でも多数の苦情（ヘリ以外も含む）が寄せられていて、謝罪しているが…どうしてデマやネットの一部がぁーと言い続けるのか謎。
紳士協定的なものはあるが数字欲しさに守っていない事例が山ほどある https://www.nagasaki-np.co.jp/kijis/?kijiid=670076456447984737
長崎新聞の報告例はあっちでもこっちでも貼られてて2020年なんだが？どうもこうもないやろ。実際やらかしてるから言われとるんやろがい。
罰則のないガイドラインを掲げ「迷惑なんてありえない」なんて…ビックモーターの経営理念を見て「不正なんて起こりようがない」って主張するようなモノ。邪魔した例→ https://www.nagasaki-np.co.jp/kijis/?kijiid=670076456447984737
ottyanko 2024/01/02 18:30
https://b.hatena.ne.jp/entry/s/b.hatena.ne.jp/entry/s/nowokay.hatenablog.com/entry/2024/01/02/113921
昨日今日のブコメ見てて思ったけど「うるさかったって話を聞いたことある！！！」とかこんだけ出てくると、もしかしたら現物のヘリすら見た事ない田舎在住コンプの田舎の老害なのではって思うようになってきた
demakirai 2024/01/02 18:37
参考:https://hondkindd.online/news/2023/08/31/189.html
会社のエースが辞めてしまった事に対して「なぜ最近の若手中堅が退職してしまうのか」を考える会議で管理職達が出した結論が「そういうとこやぞ」だった.
前の会社のエースが突如独立するからと辞めてしまった事に対して、
なぜ最近の若手中堅が退職してしまうのか考える会議で管理職達が「社員の経営者意識が皆無なので朝礼で経営理念の読み合わせをする」
「悩みを相談できるよう店舗飲み会の予算復活」を決定したと聞いた。
なるほど。
そういう管理職達に、「俺が経営者だったら、お前等全員クビだわ」って、経営者意識持って皮肉ってやって下しえ
経営者意識って、そもそも経営の知識がないとダメなので、そこの教育はするんでしょうか？
あははは。笑ったｗ。
って近づいてくる怖いお兄さんたちと同じメンタルｗ
その案の善し悪しを独立したエースに聞いてみたらどうなるか、とかは考えないんだろうなぁ。
せめて若手社員に見せて感想を、、、聞いても本音の返事が返ってくる雰囲気ではなさそうですね。
PDCAサイクルの改善案が、砲丸投げの球並みにあさっての方向にぶっ飛んでるので、自覚させるのが難しそう
従業員に「経営者意識」を強制する前にお前がマネジメント覚えろよ。平成初期のうっすいリーダシップ本とノリと根性で止まってんなや。
従業員に「経営者意識」を強制する前にお前がマネジメント覚えろよ。平成初期のうっすいリーダシップ本とノリと根性で止まってんなや。
どーも、増田です。
好きなセリフは「（俺たちは）今一流を除き 最も下層に近い パーティだぜ」です。
※『パーティーから追放されたその治癒師、実は最強につき』より
今回は絶賛連載中である『転生領主の優良開拓～前世の記憶を生かしてホワイトに努めたら、有能な人材が集まりすぎました～』というコミカライズ作品があるため、これを例にホワイト企業の条件を考えてみようかと思います。
内容は以下の通りです。
領民募集 ・アーレンツ領勤務
・週休二日
・残業なし
異世界なのに現実社会のような書き方をしていたり、領民を現実世界の会社員と同列に考えて募集するの自体どうかと思うのですが、そこは置いておきましょう。
重要なのは、本作の主人公は「これこそがホワイト企業の条件」と考えていることです。
まず「週休二日」について（この項目だけ漢数字を使っているのも不思議ですが、まあいいでしょう）。
もしホワイト企業のつもりで書いており、安定した休みがあったほうがいいと思って書いているなら、ここは「完全週休二日」と書くべきです。
なぜなら「週休二日」は「月に1回以上、週二日の休みがあること」だからです。
つまり「キミは先週は二日休んだから、今週は休み一日だけでいいよね」ということが罷り通ります。
主人公の前世は、ブラック企業務めによる過労で倒れたという設定です。
ならば「週休二日」と「完全週休二日」の違いについては気をつけるべきポイントでしょう。
とはいえ週休二日が必ずしも悪いってわけでもないので、まあいいでしょう。
次に「労働時間 8時～17時（うち昼休み1時間）」と「残業なし」について。
労働時間については、昼休みを除けば実質8時間働くことになり、まあいいでしょう。
「残業＝悪」と思われがちなのは、ブラック企業が労働力を搾取する目的で乱用するからです。
しかし労働者にとって残業は「プラスアルファの収入を得るためのアディショナルタイム」にもなりえます。
つまり企業が悪用しない限りにおいて、残業はあってもいいものなんです。
なので「残業なし」となると、「（通常なら）労働者にも旨味のある条件そのものを失くす」ことに繋がります。
そもそも、業務内容が判然としないので労働時間の妥当性にも疑問が残ります。
本作は「魔物に襲われて領地を荒らされて、領民も居なくなった。今後の対策のためにも募集をかけている」という経緯があります。
いつ襲ってくるか分からない魔物に対抗するならば労働時間は不安定になり、時には残業も必要になるでしょう。
或いは魔物たちにも労働時間が決められていて、残業も絶対にしない決まりがあったりするのでしょうか。
そうでなければ経営理念、業務内容、実際問題に齟齬が生じているため、この労働時間と残業の皆無はウソになります。
とはいえ働く時間が短いこと自体はよいことなので、まあいいでしょう。
次に「月給 銀貨30枚（別途収入がある場合は歩合として要相談）」の項目。
残業がない代わりに、固定給とは別の報酬制度でバランスをとっているんだと思います。
でも、「別途収入がある場合は歩合として～」は、ちょっと書き方が変ですね。
これだと、まるで「副業で得た収入を、関係ない企業が成果物として扱う」みたいにも解釈できますが。
書き方が少し変なだけなので、まあいいでしょう。
次に「福利厚生完備」についてですが、かなり大雑把な書き方ですね。
どんな要求でも、福利厚生の範疇なら企業側が応えるってことですから。
「何に、どのような、どの程度の支援やサービスを提供するか」という課題は、各企業が苦慮している事柄でしょう。
そこにきて「完備」とは大きくでたな、と思います。
あと福利厚生と同じ項目に「ボーナス年2回 昇給年1回 各種危険手当」を一括りにして書いていますが、これはまあいいでしょう。
こうなってくると、最後の「その他の細かい規約などは一切なし」という項目も香ばしくなってきます。
本来、規約を設けるのは、企業側が有利になるためだとか、労働者を搾取しようという意図があるからではありません。
企業と労働者の間に起きるトラブルを未然に防いだり、起きた場合は公平かつ迅速に対応するためです。
トラブルが少なく、起きてもすぐ対処できたほうが業務も再開しやすいですしね。
もし細かい規約が必要でない場合があるとするなら、それは“主要な規約部分”だけで企業が機能すること前提です。
まあいいでしょう、ということです。
いかがでしたでしょうか。
散々言いましたが、総合評価として『優良領主』の内容は、なろう系コミックの中ではマシなほうです。
確かに、なろう系コミック界隈は低品質が目立ち、打ち切りや休載が日常茶飯事ではあります。
編集は何をしているのか疑問な内容も多いのは確かです（特にモンスターコミックスあたりのレーベルは有名ですね）。
しかしは本作は未だに連載が続き、コミックス第7巻の発売も控えている程度には勢いがあります。
前職、前前職に関して
男女比率同じぐらい。
平均年齢30歳ぐらい
いわゆる、キラキラ企業に憧れるエセキラキラ系企業にいました。
今回、興味本位というか人生経験として小規模な昭和体質の会社(JTC)に転職して半年ぐらい経ったので思ったことを自戒の意味も込めて殴り書きします。
※ぼやかしながら
理由は顧客先のボリューム層が高齢者で私服だとクレームが入るからとのこと。現場の営業さんたちは作業着で夏でも長袖長ズボン。以前、短パン的なものを着用していたら不健全だ！ってキレられたらしい。ちなみに入社して半年ぐらい経つがオフィスに顧客が来たことはない。今はクールビズ(ひさびさに聞いた)でネクタイ無し、ジャケット無しでもOK。
ある日上司に「そういえばなんでスーツ指定なんでしたっけ？お客さんとか来ないっすよね？」とバカなふりして聞いてみたら「まぁこれは仕事における作業着みたいなもんだから。あと私服で仕事すると他部署とかたまたまあったお客さんからクレームが入る可能性がある」だって。普段ロジカル思考ぶってる部長の顔が忘れられない。
支店がいくつかあるんだけど、支店間の連絡手段は基本電話。電話対応の業務自体が無くなっているこの時代に。あとメール。しかもOutlook。バカかよ。まぁメールは百歩譲っていいわ。電話がうるせぇのなんの。こういうのって部署ごとに鳴り分けしたりするじゃん？けどここしてねーの。外線1本着信したらオフィスにある電話全部鳴んの。この環境にいてみ？マジで電話アンチになるわ。元々アンチ気味ではあったけど。Slack？Teams？ChatWork？提案したさ。そしたら「無理無理。金もかかるし社内に浸透させんのに何年かかんのよ。うちはPC弱者しかいないよ？」だってさ。なんのために俺入社したんや。
んでエグいのが、たまにオフィスに誰もいなくて他部署の電話とか出る必要があんのよ。それで顧客からのクレームの対応もしなくちゃなんないときもある。俺28にして初めてよ、クレーム電話の対応。あれヤバいな。普通に「オタクの会社は詐欺師集団ですか？」とか言われるからね。そいつの名前今でも忘れてないぐらいに殺意はある。あとコールセンターの人ってすげぇなーって心底思った。
そうです。電話以外もうるせぇ。
稟議は短くわかりやすくと言っておきながら普段から話が長くわかりにくい部長の説教。（いっつも特定の社員に仕事論カマしてる。1日アベレージ45分ぐらい。）
声がデカいお局。（お局って存在初めて見た。あんなん実在してんだな。悪口エグい）
こんな環境で集中して高いアウトプットを出さなきゃいけない。電話とかはまぁシステムリプレースでなんとかなりそうとは思ってるんだけど、こういうパーソナルというかカルチャーの部分ってどうしたらいいんだろうか…。直接言う？何十個も上の大人に？うるさいから集中できませんって？まぁ言うしかないよな…なんて言い方が伝わるかな…って考えてしまってる時点で負け。他人やカルチャーを変えるより転職のほうが簡単だ。多分。
イヤホンしながら仕事？ダメダメ！喋りかけても聞こえないじゃん！あと電話取れないじゃん！
承認おせぇ&めんどくせぇ。そもそも全最終決裁権は社長が持ってる。幸いシステム的なものは導入されており、紙の稟議でハンコリレーみたいなことはないが高額の稟議となった場合、社長が承認→対面で説明を改めて申し上げる、みたいなクソフローがある。いやなにを説明することあんねん。
例えばPC関連の備品（モニターとか）を購入する際、半端ない労力がかかる。スタートアップとかベンチャーなら「とりあえずやってみよう！」「スモールスタートで検証しつつイケそうなら全社導入しよう！」みたいなマインドがあるかもだけどここの会社ではそれがない。石橋をぶん殴っている。なんだろう、会社のお金というものを重く見すぎているというか。俺はいろいろ考えて最終的に「まぁ失敗しても会社の金だしいっか」みたいなマインド(賛否)なんだけどまぁ～～～会社にフィットしていない。
なんのために使うのか？どういう効果があるのか？費用対効果は？今のモニター(17インチのHD正方形モニター)では何が、どうして無理なのか？っていうのを嘘みたいに徹底追求される。いや詰問される。1万ちょいとかのモニターで。そして稟議のハードルが上がりシャドーITや自費購入モニターなどが横行している。
まぁモニターでこんなんだからPC本体やらSaasやらに関してはもうお察しである。PCに関しては最近なんとか変え始めることができて喜ばれたけど(俺も嬉しい)。
昭和体質の会社でお決まりのイベントといえば？そう、社員旅行である。あらかじめ言っておきたいのは社員旅行自体は決して悪ではない。参加する・しないの選択権を無くすことが悪なのだ。
入社した当初「そういえば3か月後ぐらいに社員旅行あるから。行き先は〇〇！日時はまだわかんないけど。」と言われた。「そうなんですねー」と返し、詳細な日程が来たところで断ろうと思った。
他の社員も「旅行ダリィ～」とか「こういうとこマジで昭和だよね」と陰で言っていた。30代後半の社員も40代以上の社員も。
後日、日程等の詳細が確定したと連絡。
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そして（金）(土)は現地
土・日は休日扱い。
10,000円前後を参加費として徴収。（毎月の月給から謎の厚生費がいくらか控除されている）。
ホテルは2人1室
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うーん、行きたくない。部長にその旨を伝えると社長、役員を巻き込んだ大騒動になった。詳細は控えるが。
このことで
カルチャーのミスマッチってこういうことを言うのだなと思った。
俺も悪いな、と思った
ちなみに弊部署の今季の目標の1つが「社員のエンゲージメントを上げる」だって。がんばれー
若手とベテランの年齢差が大きい
平成生まれが少ないため、平成生まれだけの社内コミュニティが形成されている
普段はみんな優しい。陰口がエグい。
入社初日、社長・役員が経営理念に関して4時間のオンボーディング
月に1回の全社朝会ではオフィス内にある神棚に二礼二拍一礼(初めて見たとき引いた)
3ヶ月に1回の全社会では経営理念の唱和&万歳三唱(初めて見たとき引いた)
女性社員は50人弱中1人。マジで1人。あとの女性はみんなパートの方々。
他人や会社のセキュリティは異様なほど気にするが、自分だけシャドーITをしても大丈夫だと思っている社員がいる
勤怠管理は社員間共有Excel。いい意味でも悪い意味でも誤魔化し放題。
このぐらいでしょうか。もっとあるかも。
おなじ大福とか饅頭系を３店同時購入して食べ比べてみたんすよ。
そしたら薬品・添加物っぽい味がするとこは経営者が比較的若いかんじで40代。生クリーム系？のおしゃれな創作和菓子もあつかっていた。
老舗のおばあちゃんがやってるところが一番自然でおいしい味だった。
で、店員だけど、添加物っぽい店は店員さんもちょっとおかしい感じで、いわゆる飲食系病理（奇異な行動をとる）におかされていた。
まあ飲食系バイトしたことないひとにはニワカに分からんだろうけど、そういうものもあるってことで。
具体的には、ワイが通り過ぎる直前に変な肩を丸めた歩き方をして存在をアピール。なんだそのアピールは。あたまおかしい。
添加物多めにいれてるとこも、似たような傾向があるね。
ようは健康より利益って店は、従業員にも妙な圧・パワハラが下りてきて、病気になっちゃう。
経営理念ってだいじっすね。
>>ホビーゾーン(株式会社冒険王)は、経営理念に『楽しさの創造』を掲げ、お客様に玩具のある生活のご提案と取引メーカーの“オモイ”を伝え続けていくことが使命であると考えております。時代に合ったお店作り、話題商品の提供、イベントの開催によるお客様同士の繋がりの場、『大人の夢空間』でありたいと日々励んでおります。おかげさまで、日本全国に多数の店舗を展開することができております。これも偏にホビーゾーンファンの方々のご支援の賜物と深く感謝しております。お近くのホビーゾーンで「心ワクワク」する楽しい夢のひと時をお過ごしくださいませ。
>>創業した平成4年頃は、ごく一般的な玩具屋でしたが、 お客様と社員さんのおチカラにより現在のホビーゾーンとなる。「“お客様と社員さんが共に輝ける場所づくり”を実現し、 たくさんのお客様に楽しんでいただけるよう、 社員さんと一致団結して、今を一所懸命に頑張ります。」
引用元：HobbyZone - ホビーゾーン | ホビーゾーンは全国に店舗展開中! ホビー専門チェーンストアです。アニメグッズ・プラモデル・ジグソーパズル・ラジコン・ゲーム・教育玩具など、お子様から大人まで楽しめるホビーをメーカー・種類など豊富に取り扱っています。 (hobby-zone.net)
▼社内の実態・社員になるまで雇用契約をして貰えない・就労規則というものが無い・交通費無し・車通勤の際には駐車場代の支払いを求められる・タイムカードが無く出勤簿をエクセルで管理している・残業代が一切出ない・マニュアルが無く店舗ごとにルールが違う・週５フルタイム勤務でも社会保険に加入するのに上の許可が必要・人手不測の中でアルバイト従業員に店を任せっきりにしている・社員雇用アリとしているがどういった評価されるか基準が曖昧・売上や実績の無い店は全店メールで名指しで非難される・本社や上司からの指示は無く、店舗スタッフで全て考える・店舗で起きた問題やクレームは店舗に全て丸投げされる
社員になる際には上司や社長に気に入られ「日創研」の研修に行かされます▼「日創研」とは＞＞自己啓発セミナーの会社。事実上提携している会社の上下間系を利用し、新入社員に強制的な受講をさせることで有名。（きらら，2002年6月26日 11時12分)株式会社 日本創造教育研究所 で略して「日創研」1989年頃設立の自己啓発セミナー主催社。やはり企業研修のコースや、企業人教育を謳ったライフ・ダイナミックス型のセミナーなどを行う。東京・大阪・札幌など全国各地に展開しており、現在のところ自己啓発セミナー業界の中では最大手。中小企業の上下関係や取引関係の中で勧誘されたり、業務命令で研修として行かされるなど、嫌々ながら参加せざるを得ないという声をよく聞く。 可能思考研修のSA(第1段階\75,000)、SC(第2段階\115,000)、LT(第3段階\70,000)の3つのセミナーがライフ系セミナーで有名。自己啓発セミナー業界の関係者筋によると、同社社長の田舞徳太郎氏は、かつてライフ・ダイナミックス大阪支部（のちのライフスペース）に所属していたとの情報もあり、同じくライフ大阪支部出身のライフスペースのグル高橋と同様である。 日創研もライフ・スペースも大阪吹田市が本部である。日創研LT卒業生，2002年7月7日 23時43分)自分で考えられない、また意志のない人間がたどり着く終着駅 （匿名希望，2006年12月6日 18時3分)引用元：【社会人は】日本創造教育研究所【要注意】 (5ch.net)引用元：【洗脳】日創研・田舞徳太郎について・２【奴隷】 (5ch.net)
＞＞今日は第２８期起業家養成スクール卒業し、すぐに京都社長塾で古典と経営を学ぶ、ホビー事業の冒険王次期社長候補堀岡宏至君が、明日「冒険王の社長」に就任します。１２）つまり、冒険王創業者「堀岡洋行社長」が、明日「冒険王会長」に就任するのです。３０年間の幾多の困難を乗り越えて、「ホビー業界の雄」にまで成長発展させた方です。１３）明日、会長・社長に就任されます。堀岡会長には業績アップ６か月セミナーのアドバイザーや、総リーダーとしても日創研をご支援くださり、多くの中小企業の活性化に貢献してくださいました。引用元：『曾子曰く、吾日に吾身を三省す。人の為を謀りて忠ならざるか（企業経営の基本）』 (tamai-tushin.com)
日創研の研修内容とは＞＞ＳＡコース ＞ ＳＣコース ＞ ＰＳＶコース 各研修は泊まり込みで行われます。その費用は１０万程度 講師は外部の人間を１人、ボランティアのお手伝い（ＰＳＶコースを受けている人が無償でお手伝い）が数名。各コースにもよるがＳＡコースで１００名程度が参加しておりますさて、ここからは実体験に基づいた感想を書き留めます。まず、当日朝９時に一つの部屋に集められ、そこで約束事を交わされます。・時間厳守・営利目的でのこの場の使用禁止・録音・メモの禁止・この部屋での事、他言無用・講師の言うことは絶対
ほかにもまだ２つか３つ程度あったと思いますが忘れてしまいました。まぁ私は他言無用なんて事は守るつもりありませんので、こうしてブログに記載しているわけですが・・・。さて、矢継ぎ早にこうして説明があった後、リーダーを決めるという話になりました。眼の前に並べられた数個のイス。これに座った者がリーダーである。そこで講師はこう言います。
「リーダーに対してはとても厳しく接します。メンバーが出来ないのはリーダーのせい。容赦なく叱咤します。」
一瞬戸惑うような発言をします。そしていきなり「はい、どーぞ！」の声の元イスに早いもの勝ちスタートの合図を出します。何名かがイスを埋め、リーダーが確定します。この時点で、３っつのグループが、出来上がりますね。
１・リーダーになった者２・イスを取れなかったがリーダーになろうとした者３・イスを取りいかなかった者
さぁ、ここからが講師の本領発揮です。立候補しなかった者、したがイスが取れなかった者に対して鬼のように叱咤します。「やるかやらないか、迷ったらやる」「チャンスと感じたらまず前髪をつかむような勢いで捕まえろ」そう激昂します。そしてこのフレーズは研修中最後まで幾度となく繰り返されます。可能思考研修ですから前向きに考える事が前提ですのでこれでいいのかもしれません。ですが、私は正反対の意志を持っています。
「やるかやらないか、迷ったならば、まず立ち止り、調べ、考え抜き最善と思える行動を行う」
ようするに感じたら即動く事によりチャンスをモノにしろ、と言いたいのでしょうが、本当にチャンスなのか、疑問を感じるところです。ともかく、リーダーが決まり、その場でリーダーは決意表明をさせられます。自分がついて行きたいと思ったリーダーの元へ並ぶという方式で、人によっては２０人以上並んだり、まったく並ばなかったりと様々です。並んでもらえなかった人へ講師の叱咤が行われます。それはもう執拗な程に・・・
叱る・・・という言葉で収まるならばまだ納得できるかもですが、明らかに言いがかり的・・・怒るという表現が正しいでしょうか・・・。ある宗教・・・カルト集団の洗脳の手法にそっくりです。人を限界まで叱咤し、極限状態にまで追い込むと大概の人間は思考がまともに働いてない状況になります。そこに導く手という名の結論を示してやると、集団心理も働き、あたかもそれが正しいという錯覚に陥ります。たとえそれが、どんなに恐ろしい事でも正しいと思ってしまう空気を作りだすのです。まともな人間であるほどこれは効果が高いでしょう。一昔前に世間を騒がせたオウム真理教の手法とそっくりです。オウムの人間は集団無差別殺人を犯しましたが、罪と思っておらず、教祖様の言うことに間違いはない。という考え方でしたね引用元：日本創造教育研究所というのを御存知でしょうか？ | マスターのブログ (ameblo.jp)>>当社の社長は、日創研に対して必ず「いい顔」をします。社員の意見は基本的に無視します。典型的トップダウン経営です。幹部や社員に対して「こうしなさい」と言いますが、自分で言った事をほぼ忘れ１０分後には誰がそんなことを言ったとなります。また、幹部との話合いの場で言った言葉には絶句しました。「社員の満足度や不満の解消は一切行わなくて良い」「不満があるなら辞めてもらって結構」引用元：日創研の研修が進むにつれ壊れていくもの | マスターのブログ (ameblo.jp)
▼転職会議冒険王の評判/社風/社員の口コミ(全51件)【転職会議】 (jobtalk.jp)
▼冒険王創業者「堀岡洋行会長」について＞＞１９４９年６月１日生。広島修道大学商学部卒業。家業の家具販売会社を継ぐため家具メーカーに従事、その後父親の経営する会社へ帰り玩具事業部の担当。１９８２年に独立し株式会社冒険王を設立し代表取締役に就任。広島県、山口県に玩具小売業のチェーン展開。中国地区の玩具店９社とトイフィールド協同組合を設立し代表理事に就任。中小企業経営革新支援法の承認を受け従来の玩具小売業から顧客ターゲットを絞り込んだ大人に向けた玩具小売ホビーゾーンの展開に変更し中四国、九州へ３０店舗のホビーゾーンを展開。ジグソーパズル・模型の卸業、ホビー商品のネット通販、不動産賃貸業の株式会社ホリオカ代表取締役。その他東広島商工会議所議員、東広島青年会議所、東広島商工会議所創立会員、広島修道大学評議員など歴任。引用元：向け 堀岡 洋行さん (servelle.main.jp)
堀岡 洋行 ㈱冒険王、㈱ホリオカ引用元：修経会 出欠リスト (shukeikai.info)
▼「株式会社冒険王」について・株式会社 冒険王さんへ潜入取材！ - YouTube・広島の冒険王、ホビー専門店拡大 大人に照準で競合なく - 日本経済新聞 (nikkei.com)・株式会社冒険王の情報｜国税庁法人番号公表サイト (nta.go.jp)・株式会社冒険王の企業情報 | FUMA（フーマ） (fumadata.com)>>障がい者雇用の取組で障がい者の自立や社会参加の支援に貢献していらっしゃいます。・平成26年発行企業（CSR型） ｜私募債｜法人のお客さま｜山陰合同銀行 (gogin.co.jp)▼関連会社について・株式会社ホリオカの情報｜国税庁法人番号公表サイト (nta.go.jp)・株式会社ホリオカの情報 | 官報決算データベース (catr.jp)
▼関連リンクお問い合わせ | HobbyZone - ホビーゾーン (hobby-zone.net)
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っていうけど
単なる労働者に過ぎない人間に経営理念やビジョンが浸透するって思ってるのが間違いだよ。
例えば毎朝社員に経営理念を朗読させたらその思想が骨身に染みるのかっていうとそんなことない。
無事に乗り越えていくためには、次の4つの施策を取るのが効果的です。
創業時からの社員と中途採用した社員間の意識の統一を図るためには、経営理念や企業のビジョンを浸透させることが重要な意味を持ちます。企業の成長のためにがむしゃらに働いてきた場合は、一度立ち止まって経営理念を再確認し、社員への浸透をめざしてください。
共通する経営理念の浸透により、社員同士の考え方や意識の統一を行いやすくなります。ビジョンがあれば、どのくらいの時期までに目標を実現できるかが明確になるため、社員たちも逆算して求められているものを理解しやすくなるでしょう。
また、人数が増えると社員一人ひとりの行動に目を配ることが難しくなるため、ある程度は社員の自主性に委ねなければならない場面も出てきます。普段から経営理念やビジョンを浸透させていれば、社員が個別に臨機応変な判断を行うこともできるようになるでしょう。
クレドと呼ばれる行動指針をカードにして携帯させるのも効果的です。仕事で困った時や休憩時間などに取り出して見ることで、現場レベルでの判断が必要になった際に、企業の一員として正しい行動を取れるよう意識できるようになるでしょう。
経営者一人で30人前後の社員全員をマネジメントするのは、非常に難しいといえます。
企業の成長と比例して経営者としての仕事が増えるため、社員へ目を配ることが余計に困難になってしまうのです。
そこで、経営者の代わりにマネジメントを行える人材の育成を行いましょう。企業としての理念とビジョンを共有できる人材をマネジメント層として据えるべきです。起業時からのメンバーを昇格させたり、外部からマネジメント経験のある人材を採用する方法があります。
マネジメント層には人材の育成や人材の評価などを担当してもらいましょう。社員の一ひとりの状態を把握できる体制にするのです。社員の意見がマネジメント層を通して、経営者まで届くような組織であることが理想的だといえます。
社員とともにマネジメント層が成長するのは、今後の更なる社員数増加にも対応できる土台づくりになります。30人の壁を越えても問題なく企業を運営していくには、早い段階でのマネジメント層の擁立と育成が鍵を握っています。
企業がまだ小さい頃は、経営者が人事や経理などの業務を兼任することができました。しかし、企業規模が大きくなり社員数が増えてくると、そうもいきません。企業として成長していくためには、社員への福利厚生が適切に実施されている必要があるでしょう。
バックオフィスを担当する部署の設立や、スキルを持った人材の育成を行うのが先決です。初期から働いている社員にバックオフィス業務への移動を依頼するか、中途採用による専門のスキルを持った社員に任せるのがよいでしょう。
また、社員が増えることで業務上のトラブルや精神的不調を訴える社員が増えてくることが予想されます。これらが原因による離職者を出さないためにも、人事を担当するバックオフィスの充実をめざしましょう。
企業した当初、気心の知れたメンバーと少人数で運営していた頃は簡易的な評価制度でも問題ありませんでしたが、社員数が増えることできちんとした評価制度の整備を急がなくてはならなくなります。
多様な社員が増えたことによる価値観の違いが生まれやすくなるため、基準となる評価制度を整備しておかないと、多くの社員から不満の声が上がるようになってしまうのです。公平性のある評価制度は社員のモチベーションアップにつながり、企業の成長に大きく関わる部分です。
評価制度を整えるにあたって、経営理念やビジョンを踏まえたものにすることで、社員の成長意識を高められるでしょう。
マネジメント層を配置したら部下との間に1on1ミーティングを実施し、社員の考えを把握できるようにしておくのが重要です。社員の帰属意識を高めることで組織力の強化を行い、30人の壁を打ち破って行きましょう。
4 30人の壁の先にある50人・100人の壁とは？
さまざまな企業内努力によって、30人の壁の壁を打ち破ることができたとします。
しかし、その先は平坦な道のりではありません。今度は「50人の壁」や「100人の壁」が立ちはだかっているのです。
4−1 50人の壁の特徴
社員数が50人前後になった時、今度は50人の壁に当たります。ピラミッド型に変化した組織が、更に複雑化していくことで、マネジメント層に機能不全が起こりやすくなるのです。
事業の拡大によって複数の部署が設立され、新入社員も増加します。マネジメント層は増え続ける問題に対し、的確に対処することが求められるのです。プレーヤーとして活躍してきた社員が出世し、マネジメントの役割を担うようになった場合、どのように部下と接すればよいのか迷うケースも多くあります。
経営理念やビジョンをどのようにして全社員に浸透させていくかが、壁を乗り越えるための鍵となってくるため、マネジメント層の活躍が大きな意味を持つのです。
4−2 100人の壁の特徴
企業が成長軌道に乗り、社員数が100人に達した時、新たな100人の壁が現れます。
社員数の増加に伴い多様性が拡大。さまざまな考え方やバックヤードを持った社員たちが企業を支えていくことになります。それを管理するマネジメント層も10人以上に増え、彼らの働きによってうまく組織をまとめていくのが重要です。
経営者は部下の対応を各マネジメント担当者に任せ、企業の方向性の舵取りや、新規事業への対応など、先を見据えた行動に全力を出せるようにしておくとよいでしょう。
また、各部門には高い専門性を持った社員を配置することも重要になります。企業の更なる成長のためには、より専門性の高いスキルを持った人材を増やし、問題解決に当たらなくてはなりません。
営業や開発、人事など、その道のプロフェッショナルを迎え入れましょう。もちろん、初期から活躍している社員が担当するケースもあります。
やあ、かつて初心会についての記事を書いた増田だよ。いろいろ本を買い足して読みなおしては新規の古い知識を突っ込んでるよ。新作はまだもうちょっと時間がかかるから待っててね。
息抜きとして今まで読んだ業界本を簡単にレビューしていくよ。当時のことを調べたい人は参考にしてくれるとうれしいな。
ある種のバイブル的存在。スーパーファミコン登場時の任天堂やゲーム業界周りのことを非常に詳細に書いている。任天堂のことを持ち上げつつも当時から流通網の矛盾、ロイヤリティビジネスのおかしさを指摘していて非常にハイレベル。是非読んで欲しい。ただ後日山内社長は「300万台買うからリコーのCPUを安くしてくれ、なんて言ってない」と否定してる。（後年の社長が訊くではリコーの工場の稼働率が非常に悪いことが上げられていた。だから任天堂の無茶振りにリコーが応えたのかな？）
PS1立ち上げに関しての裏事情を綴った本で、流通やソフト会社呼び寄せるにあたってのアプローチが詳細に書かれている。またこの本では「任天堂がふざけた契約違反をしたからソニーが激怒してゲーム機突っ込んできた」説を取っていて、任天堂との会談をまるで見てきたかのように書かれているが、久多良木健氏は別に恨みをベースにやっていなかったんじゃないか、とは丸山茂雄氏の談。それはさておき、最初に任天堂に久多良木氏が接近した話なども載っていて面白い。FM音源（ディスクシステム音源？）と、PCM音源（スーファミ音源）との聞き比べ対決をして久多良木氏は任天堂に音源チップの売り込みにいったんだと。
「セガ・ゲームの王国」が改題された文庫。セガがメガドライブでどんどん任天堂を追いつき追い抜く（米国にて）様を持ち上げたもの。セガの歴史を学びたい人にはうってつけ。ただ今読むと苦笑してしまう持ち上げっぷりなのはご愛嬌。
スーパーファミコン全盛期に書かれたものだが、上の「スーパーファミコン 任天堂の陰謀」などを読んでそのまま書き足した記述があちらこちらにあってげんなり。作者自身で取材した様子はなく、今の時代わざわざ読む価値はないと思う。ちなみに同作者は同時期「ソニーが任天堂に食われる日」「セガにおびえる任天堂」、後年には「ソニー・プレステが消える日」なんて本を出している。一応全部読んだけれど、わざわざ読まなくていいレベルの本。唯一評価できるポイントはソニーがスーパーファミコン一体型CD-ROM機について「スーパーディスク」と銘打ち、ソニーだけの独自規格と広告したのを任天堂が危機感持ったのでは、と指摘したことくらいでは。
PS1立ち上げの話をいろんな人にインタビューして記事にしたもの。CPU、流通、本体機構、サードのサポート、コントローラーのグリップ、値下げ合戦と、セガと任天堂に負けるなという気概でどのようなことをしてきたのか、どう決めてきたのかわかる一級品の資料となっている。PS1発売が12月3日に決まったものの、8月の時点でまだ生産台数が決まっていなかったなど、当時のどたばた状況が伝わってくるインタビューが載っている。あと最初のほうの開発機材でCD-Rに10枚焼いてもまともに読み込みできるのは3枚だけだった、などなど。
タイトルはプレイステーションだが、内容は任天堂、セガ、松下にもバランスよく触れていて、いかにしてソニーが任天堂を打ち倒すべく思案してきたかが書かれている。洗練された流通で、問屋を利用する任天堂よりもきめ細かい制御ができるソニーだから勝利した、という内容なのだが、最終章に「このままいけばこの流通も破綻するのではないか？」という記述があって驚く。革命は起こした時よりも、その後のほうが大事だという至極最もな結論に至ってる良書。
当時のゲーム流通をうまくまとめてある本。セガ、任天堂、ソニーの三社をそれぞれ解説している。特にこれと際だってすぐれたものはないが、初心会流通の任天堂、独自のソニー、バンダイと提携するかもしれないセガの立場をそれぞれかみ砕いている。
8.売られた喧嘩 買ってます 任天堂勝利の青写真（1996年）
とてもアレな題名だが中身は大真面目。「王者任天堂に勝つのはセガでは無理だ。ソニーでしかあり得ない」という視点で、挑戦者ソニーを解説している。よほど念入りに取材をしたようで、初心会幹部へセガが引き抜き工作をした話などが載っていて驚いた。面白い本だから是非みんな読んで欲しい。
9.セガvs任天堂 新市場で勝つのはどっちだ！？（1994年）
任天堂山内、セガ中山の社長同士の経営理念や過去を対比させて現状を解説していく本だが、とにかく取材がすごい。任天堂の労働争議の話や、メガドライブ以前のセガのコンシューマ機が問屋から嫌がられていた話（1ケースがでかくて重い！）など、他の本ではでてこない話がバンバンでてくる。わざわざアメリカにいって各地の小売店でゲーム売り場の様子まで確認しにいく取材力は感嘆する。著者の国友隆一氏はゲーム関連の本をこれ一冊しか出していないのだが、残念でならない。是非今のゲーム業界を取材して本を書いて欲しい。そう思える良書。
「セガのドリームキャストは日立製のパワーVR2というCPUを採用している」や「入出力にはUBSホストコントローラー」といった腰砕けになる記述がある。お察しください。
ポケモンの対人戦で平均のレベルが上昇したためにいい結果を出していた強いプレイヤーが最新作になってから勝てなくなって対戦から離れた的な話が出ていたので草対戦的なことをしているそこら辺にいる自分ようなプレイヤーがどう対人ゲームを遊ぶかを考えてみる。ポケモンの対人戦コミュニティでは，従来から目標設定でレーティング2000に行くということが決まり文句になっている。このレーティングの設定について一度達成して思ったことは，具体的な数字を挙げるのは達成できなかったときのダメージを恐れて奥手になりがちな所である。初めて達成した時は，結構時間がかかっていた。この原因となっていたのは，数字を落としたくないので対戦をしないということであった。数字のやり取りをすることでレーティングが上がるので対戦に潜ることはとても大事である。またここ近年界隈でメディアを作る機運が出来て構築記事やノウハウに目を通すようにするのをおススメされるのだが，文章からでは分かりにくい事例が実機のゲームで遭遇するからである。このようなジレンマに陥りコミュニティでの共通認識であったレートを達成するのに時間がかかった。最近動画で目標の設定をゴールに当てはめるという考えを見かけた。会社とかでいう経営理念のように長い期間を見据えたものにして，それに到達するための方法を目標にするって話であった。会社経営に似た感じなのかなぁと考えたが，うなくいかなかったときのダメージを抑えるだけではなく継続するための方法論だろうと思った。
